Kuidas Saada Tööd Unistuste Ettevõttes: Koolitusintervjuud "A" Kuni "Z"

Video: Kuidas Saada Tööd Unistuste Ettevõttes: Koolitusintervjuud "A" Kuni "Z"

Video: Kuidas Saada Tööd Unistuste Ettevõttes: Koolitusintervjuud "A" Kuni "Z"
Video: 101 отличный ответ на самые сложные вопросы интервью 2024, Märts
Kuidas Saada Tööd Unistuste Ettevõttes: Koolitusintervjuud "A" Kuni "Z"
Kuidas Saada Tööd Unistuste Ettevõttes: Koolitusintervjuud "A" Kuni "Z"
Anonim

Keskastme juht pöördus minu poole konsultatsiooniks palvega anda intervjuu farmaatsiatööstuse TOP-10 lääne tootjaga tema praegusele ametikohale samaväärse ametikoha jaoks. Varem töötasime mitme jahutava tõekspidamise kallal, mis mõjutasid oluliselt tema elatustaset ja soovi edasi liikuda, nüüd oli vaja treeneriseansse, et arendada personaliosakonnaga intervjueerimise oskusi ja mõista, miks varasem kogemus suurte ettevõtete personaliga suhtlemisel oli negatiivne. Kliendil, nimetagem teda Dmitriks (kliendi nimi, ettevõtete ja toodete nimed on muudetud, seanss avaldatakse minu vestluskaaslase lahkel loal), oli mitu ebamäärast üleminekut ja tema karjääri ebameeldiv vähenemine. õppida, kuidas neid teravaid nurki siluda, ja ka pärast järgmist intervjuud sai klient tagasisidet "agressiivselt mänedžerilt" ilma igasuguse dekrüpteerimiseta. Taotlesin ametijuhendit ja analüüsisin tööandja vajadusi, keskendudes inimeste juhtimisele, tulemuslikkusele, isiklikule küpsusele, strateegilisele visioonile, analüüsivõimele ja juhtimisomadustele. Otsustati kohandada kliendi trumbid tööandja vajadustega, siluda ülemineku ajal jämedaid servi ja võimaluse korral pingutada nõrku kohti, õppides ebamugavaid küsimusi ette nägema ja neist eelnevalt mööda minema.

Mõeldes selle artikli vormingule, otsustasin anda võimalikult palju kasulikku teavet, praktiliselt mitte midagi vähendades, vaid muutes selle võimalikult selgeks ja loetavaks. Tekst esitatakse kliendiga dialoogi vormis, kus paljastatakse peensusteni personaliosakonna mõtlemisprotsess, tegelikult on intervjuu läbimiseks ilmunud terve käsiraamat, millel pole analooge, mida saavad kasutada kõik, olenemata positsioonist. Olen kindel, et see materjal aitab paljudel inimestel mõista karjääriarengu loogikat, demonstreerida oma tugevusi ja trumpe, samuti ennetada vastase ebamugavaid küsimusi, mis võimaldavad neil saada atraktiivsemaid tingimusi ja töötada unistuste ettevõtetes. Head reisi, meeldivat lugemist!

Klient: Tere pärastlõunal, Ivan. Seekord kandideerin valmistuma intervjuuks piirkonnajuhi vabaks ametikohaks TOP-10 taseme ettevõttes, hetkel olen samaväärsel ametikohal idamaises ravimitootjas.

Treener: Tere pärastlõunal, Dmitri, sain ametijuhendi, alustame. Millisest tootesarjast ja vastutuspiirkonnast te räägite?

Klient: Moskva lõuna pool ja Moskva piirkond, personalitöötaja (personalispetsialist) rääkis meeste / naiste tervise joonest.

Treener: Sain aru. Arutasime telefoni teel, et intervjuud personaliga on kõige keerulisemad, seega asun tänasel istungil personalidirektori ametikohale.

Klient: Hea. Mul pole oma otsese juhendajaga probleeme ning personaliosakond esitab palju arusaamatuid ja mitte eriti meeldivaid küsimusi.

Treener: Me võime minna kahel viisil. Mängige esmalt läbi kogu intervjuu ja seejärel sorteerige kogu tagasiside, või saame seda teha järjestikku, katkestades, andes tagasisidet. Kuidas teil mugavam on?

Klient: Lähme kaasa, et mitte millestki ilma jääda.

Treener: Nõus. Hea. Siis, Dmitri, tänan teid väga, et tulite meie kohtumisele. Palun rääkige meile endast.

Klient: Aitäh. Mul on ka väga hea meel olla teiega intervjuul. Minu nimi on Dmitri XXX. Olen hariduselt arst, lõpetasin ülikooli 2007. aastal. Pärast seda uuris ta lühikest aega meeste tervise teemat. Oma tegevuses külastas ta paljusid teaduskeskusi, kus tutvus meditsiinilise esindaja elukutsega. Nii et ma postitasin oma CV HeadHunterisse ja jõudsin XXX Alpha juurde. Kuidas ma selle valisin? Jah, tegelikult üldse mitte. See on esimene ettevõte, kes mind kutsus, läbisin intervjuu ja mind võeti kohe vastu.

Pärast värbamist ja kliendibaasi lojaalsuse võitmist alustati uue toote turuletoomisega, mille müügi eest 50–100 pakki kuus maksti ettevõtte esindajatele individuaalset boonust. Suutsin selle normi täita esimese kahe kuu jooksul hästi ehitatud kliendisuhete kaudu, kogenumate kolleegide ees. Mina ja veel viis töötajat üle Venemaa saime väikese rahalise boonuse (mille üle olin väga uhke). Samas kohas, ettevõttes "XXX Alpha", läbisin oma esimese müügikoolituse.

Treener: Dmitri, ma peatan teid. Vaata. Mis on lühike lugu endast? See on kolm minutit ilma viideteta haridusele, sellest, kes ma olen professionaal, milline on minu üldine taust. Kus ma arenesin, kus ma arendasin korporatiivkooli. Näete, kõiki CV -sid, ausalt öeldes, uuritakse kaldu teel teel kohtumisele kandidaadiga. Seetõttu on üsna naiivne eeldada, et kogu teie elulugu kuulatakse 20 minutit. Inimesed kaotavad keskendumise kolme minuti pärast. Ja arvata, et nad ka kõike hoolikalt uurisid, on samuti vale.

Seetõttu teen ettepaneku teha endast lühike lugu vastavalt kolmeastmelisele valemile, jagades iga sammu kohta tinglikult minutiga.

Image
Image

Samm number 1. Annate lühikese kokkuvõtte kõigist erialastest kogemustest, tuues esile aktsendid. Näiteks: tere pärastlõunal, mul on nii paljude aastate kogemus sellistes ja sellistes tööstusharudes, sellistes ja sellistes funktsioonides, sellistes ja sellistes geograafilistes piirkondades, vastutus vastavalt selliste ja selliste ravimite eest, nii üldiste kui ka originaalravimite eest. Sellistes ja sellistes gruppides, sellistes ja sellistes portfellides, sellistes piirkondades olen ehitanud meeskonna, mul on juhtimiskogemus sellisest aastast.

Inimeste juhi oskused on siin olulised. Samuti võib rõhutada, et töötasin tingimuslikult nii vene keeles kui ka rahvusvahelises, Euroopa, idamaiste ravimitootjate juures, mul on portfelli, ettevõtetüüpide ja ettevõtluskeskkonna osas väga erinev taust.

Siinkohal on oluline teha selgeks, et siin arenesin professionaalina. See on esimene asi. Kõik see tuleb laias laastus kokku panna kahe lausega. Loetlege väga lühidalt.

Samm number 2. Järgmisena räägite rollist, milles te praegu olete. Praegu töötate, nii et ütlete järgmist: "Oma praeguses rollis vastutan müügi ja turunduse edendamise eest sellisel ja sellisel tooteportfellil sellisel ja sellisel territooriumil, alluv …". Siinkohal lisate, annate aru esinduse juhile, mitte riiklikule juhile, seda tuleks ka rõhutada.

Siinkohal on kohane väga -väga lühidalt mainida ühte või kahte projekti, mille olete ellu viinud, ideaaljuhul juhtival ametikohal, ja see kogemus on asjakohane seoses vaba ametikohaga, mida tulite arutama. Sel juhul räägime sellest, kuidas minu arusaamist mööda meeskonda kasvatada. Tööandja ütleb ametijuhendis juhtimise, koolituse ja isikliku küpsuse kohta palju ning seda tuleb rõhutada. Seega, kui teil on juhtumeid, et teil õnnestus oma töötaja kasvatada ideaaljuhul järglase tasemele, siis on see tohutu pluss, ütlesite mulle telefoni teel sarnase näite. Rõhutage kas uue toote edukat turuletoomist või müügieesmärgi ületäitmist, mis on seotud vahetu vastutusega, mis võib veelgi rõhutada teie pädevust selles rollis ja tekitada lisaküsimusi. Teie eesmärk ei ole esitada kõiki üksikasju korraga, vaid visandada väga suurte löökidega mõned huvitavad orientiirprojektid, et juhtida intervjueerija tähelepanu neile. Veenduge, et pärast seda, kui olete enda kohta novelli lõpetanud, tahavad nad selle juurde tagasi pöörduda ja teil on selle üle ainult hea meel, kuna olete lugude sõnastuse ette valmistanud.

Samm number 3. Edasi, vaevu mainides neid projekte, liigute edasi kolmanda sammu juurde, kus viskate silla vahele, kus te praegu olete ja kuhu soovite edasi liikuda. Oma karjääri arendamise loogika seisukohast. Ja nimetage põhjus, mis ajendas teid kaaluma uusi vabu töökohti.

On hädavajalik öelda, mis teid konkreetselt selles ettevõttes huvitab, miks just tema, mitte teine. Ja miks just see roll, miks olete huvitatud uuest tooteportfellist. Võime öelda, et ühelt poolt on see teile võimalus mingiks horisontaalseks kasvuks, naasta TOP-10 hulka. Ja teisest küljest on see võimalus oma teadmisi laiendada, sest just selle tootekategooriaga pole nad varem töötanud. Motivatsioonis on oluline rõhutada, et: „Pärast meditsiiniülikooli lõpetamist tegelesin esimest aastat teadusvaldkonna ja meeste tervise teema uurimisega. Esialgu oli see mulle väga lähedal."

Seega pole hinda, kui saate nende peamiste verstapostide ja oma motivatsiooniga kolme minutiga hakkama saada. Sest igal juhul on meie vestluskaaslase järgmine küsimus: „Miks sa tahad lahkuda? Ja miks sa tahad meiega ühineda? Kuid neid küsimusi saab esitada teie jaoks ebamugavatel hetkedel ja sina, joostes ette, esitad need võtmes, milles on sulle mugav rääkida. Üldiselt läbite võimaliku ebamugava üleminekuteema. Seega arutate esimese viie minuti jooksul seda teemat teile sobiva stsenaariumi järgi, seejärel hingake välja ja arutage oma töökogemust. Kui küsimusi pole, kas saame harjutada?

Klient: Tule, jah. Niisiis, ma kirjutasin siia natuke. Erialase kogemuse üldistamine. Ma olen valmis.

Treener: Tere. Tänan, et tulite. Palun rääkige meile endast.

Klient: Tere pärastlõunal. Minu nimi on Dmitri. Kogu kogemus 13 aastat, millest rohkem kui viis aastat juhtivatel kohtadel erinevates meditsiinilistes nišides, nii originaal- kui ka geneerilistes ettevõtetes. Oma praegusel ametikohal reklaamin laia valikut farmaatsiatooteid gastroenteroloogia, antibiootikumide, pediaatria, traumatoloogia ja neuroloogia valdkonnas.

Hetkel juhin Moskva piirkonda ja Keskföderaalringkonda.

Treener: Kas soovite rohkem teavet anda? Mainisite ainult portfelli, kuid ei öelnud, et töötasite Venemaa, Euroopa ja Ida ettevõtetes. Ja seda nii tootja kui ka turundusagentuuri poolel edendamiseks. Et teil on mõlemalt poolt ainulaadne vaatenurk, millel pole tõenäoliselt enamikku teistest intervjuudele tulnud kandidaatidest. See on lai ja ainulaadne kogemus. Lisage ka see, mis aastal olete meeskonda juhtinud.

Klient: Sain aru. Hea. Minu nimi on Dmitri, mul on rohkem kui 13 -aastane kogemus farmaatsiatööstuses, millest rohkem kui viis aastat juhtival kohal. Olen töötanud Venemaa, India, Ameerika, Lääne-Euroopa ettevõtetes, nii TOP-10-s kui ka väikestes peretüüpi ettevõtetes. Moodustas laia vaate nii tootja kui ka turundusagentuuri poolelt. Ta töötas meditsiinivaldkondades: gastroenteroloogia, antibiootikumid, pediaatria, traumatoloogia, neuroloogia, ENT.

Teiseks: praegu töötan Moskva ja Keskföderaalringkonna piirkondade edutamisosakonna piirkondliku juhi juhtival ametikohal. Minu otseses alluvuses on kaksteist töötajat, neist 8 Moskvas ja 4 Kesk -Föderaalringkonnas.

Praegu tahan edasi liikuda, naasta algse ettevõtte juurde ja otsida horisontaalset kasvu, ma ei ole töötanud meeste ja naiste tervise valdkonnas. Aga puudutasin seda teemat kaudselt, kui pärast instituuti tegelesin teadusliku tegevusega, on see mulle lähedane.

Puudutan lühidalt edukaid projekte. Võin rõhutada, et nüüd on minu vahetus alluvuses võtmekontohaldur, kelle ma palkasin ja kasvatasin. Teda peetakse tõsisemate vähiprojektide jaoks veelgi horisontaalselt, kui see õnnestub, võib ta kiiresti juhtpositsiooni leida.

Olen korduvalt edukalt turule toonud uusi tooteid, peatun lähemalt kahe umbes aasta tagasi välja lastud uue toote turuletoomisel. Hetkel saavutas minu meeskond nullist alustades 100 pakendi müügitootlikkuse ühe meditsiinilise esindaja kohta esimese toote hinnaga 700 rubla pakendi kohta ja teise hinnaga - 1000. Samal ajal pole meil praktiliselt mingit tuge apteegikettidest ja haiglaosakonnast, kõik see oleme meie ise teinud. Noh, ja üks minu peamisi saavutusi: saan luua meeskonna nullist, võin värvata ja kasvatada töötajaid. Praeguses ettevõttes pidin ma esimest korda tööle asudes mitu inimest vanast meeskonnast vallandama ja tegelikult uue moodustama ja seda kasvatama. Kas me peaksime sellest rääkima? Sellest kogemusest sain palju ebameeldivaid küsimusi. Võib -olla sellepärast anti mulle tagasisidet "agressiivse juhi" kohta?

Treener: Jah, jah, jah, ma tulen selle juurde tagasi. Ja novelli kolmas osa?

Klient: kolmas osa. Ja mulle meeldib, kui teine ütles. Kuhu ma tahan edasi liikuda? Tahan liikuda edasi algse ettevõtte juurde.

Treener: Suurepärane.

Klient: ajasin punktid natuke segamini.

Treener: Mitte midagi. See kõlas suurepäraselt. Taevas ja maa võrreldes sellega, kuidas nad algselt alguse said. Kõlab palju selgemini ja struktureeritumalt. Ainus kommentaar: kui määrasite vastutusala, on kõik hästi, kõik on selge. Ja siis hakkasid nad mainima projekte. Üldiselt on teie esimene ja kolmas projekt umbes sama, see tähendab meeskonna loomist. Seega pole mõtet korrata.

Klient: Kolmas tähendas seda, et värbasin inimesi nullist ja esimeses ma mitte ainult ei värvanud, vaid ka kasvatasin töötaja.

Treener: Arvan, et seoses selle rolliga on olulisem rõhutada, et olete kasvatanud tugeva inimese, et olete põhimõtteliselt võimeline mitte ainult vallandama, vaid ka kasvatama inimesi oma meeskonnast. Seega arvan, et esimene näide on asjakohasem. Rõhutage vaid seda, et kolme aastaga on minu meeskonnast kasvanud tugev töötaja, kes on saanud võtmekontode halduriks, keda te praegu kaalute onkoloogiaprojektide reklaamimiseks. Vähemalt ärgu olgu järeltulija, nagu ma aru saan, aga selgus, et kedagi kasvatada, see on hea "pluss". Peate rõhutama selliseid näiteid juhtimiskogemusest ja soovist inimesi kasvatada. Pädeva juhi ülesanne on lahkuda mitte kõrbenud väljakult, vaid vastupidi, tugevast meeskonnast.

Ja teine projekt stardiga … Ütlesite kõik ideaalselt, kuid hakkasite detailidesse laskuma. Miks ma pean teadma, kui palju ravimipakett maksab? Mul oli huvitav kuulda, et tõstsite uue toote müügi nullist sellisele ja sellisele mahule tükkideks või rahas, milline oli teie portfelli kogutulude ja ettevõtte kui terviku tulude osakaal, mis turuosa oli ja mis ajavahemikul? Te ei esitanud täpset arvu, et see oleks selge. Ja sa ei öelnud, kui kaua. See tähendab, et mul polnud pilti peas, mis oli saavutus tegelikult. Jääb mulje, et kui sul pole midagi ja oled vähemalt midagi teinud, tundub see alati ilus saavutus. Aga ikkagi, mis see oli? Võib -olla saavutati need tulemused langeval turul või midagi muud. Peate mõtlema, kuidas seda sõnastada.

Ja tõepoolest, faktid koondamiste kohta ettevõttega liitumise alguses kõlasid kuidagi kategooriliselt. Mis puudutab personalitööd, siis mul oleks kindlasti küsimus: „Mis põhjustas otsuse? Mis ajendas otsust mitu inimest korraga vallandada ja uusi värvata?"

Klient: Sain aru. Selle põhjuseks oli müügi langus, inimesed ei töötanud palju ega tahtnudki. Ja ausalt öeldes oli seda vaja juba teha, kuid minu asemel polnud kedagi. Minu juhendajaga arutasime seda ja tegime ühise otsuse.

Treener: Ei veena.

Klient: Kuidas veenda? Võib -olla ei peaks me sellest siis üldse rääkima?

Treener: Lühikeses loos endast pole kindlasti vaja sellest rääkida. Lihtsalt, kui see ilmub ja nad hakkavad teie käest juhtimisoskuste kohta üksikasjalikumalt küsima (ja neid näiteid tuleb rääkida), siis on oluline mõelda, kuidas te seda esitate. Oluline on siinkohal alustada mitte sellest, et „ma tulin, meeskond ei olnud selline, ma vallandasin inimesed kohe”, vaid ennekõike ärilistest ülesannetest rääkimiseks. Et nad tulid selliste ja selliste ülesannete juurde, et viia toode miinuselt plussile, suurendada turuosa. Tegime meeskonna auditi, nägime, et nii paljud paljudest ei vedanud. Arutasime seda küsimust vahetu juhendajaga ja saime nõrkade lülide asendamise, mis õnnestus. Ja siis ütlete müügitulemused viimase aja kohta. Siis mõtlesime välja lühijutu, kas liigume edasi või on veel küsimusi?

Klient: Kõik on selge, aitäh.

Koolitaja: Küsimuse teine osa, millele kandidaadid komistavad, näitab nõutavat pädevust. Teile kui agressiivsele juhile anti tagasisidet, süveneme sinna. Palun rääkige meile kõige raskemast ülesandest, millega pidite meeskonnaga töötades silmitsi seisma.

Image
Image

Klient: Kõige raskem osa? Töötajate motivatsiooni küsimus. Ettevõttes, kus ma töötan, on meditsiiniesindaja maksimaalne palk XX tuhat enne makse ja seda on võimatu tõsta. Ja kahjuks pole ettevõttel praktiliselt ühtegi normaalset sõidukiparki. Autod on katki, pole pikka aega remonditud ja nendega sõitmine pole ohutu. Mõned töötajad jooksevad jalgsi koos hulga reklaammaterjalidega või omal kulul, ilma kompensatsioonita oma autos. Pahameelelained käivad pidevalt, paljud inimesed on passiivses otsingus. Ja küsimus nende motivatsioonist kõlab mulle üsna tõsiselt.

Treener: Ja kuidas te sellega hakkama saite, kui käivitasite uusi tootepakkumisi?

Klient: Kui me müügiplaani jagasime, panin tugevamatele töötajatele suurema koormuse, nõrgematele, nõustusin väiksema plaaniga. Noh, pluss see on igasugune tugi minu poolt. See tähendab, et kui mõni esindaja ei saa visiidi ajal korda, siis hammustasin hammastega klienti ja üritasin teda kätte saada.

Treener: Kas saate tuua konkreetse näite?

Klient: konkreetne näide? No vaadake, sai valitud teatud apteekide kogum, sinna oli vaja panna vähemalt üks pakk uusi asju. Paljud meditsiinilised esindajad olid sel ajal nõrgad, nende töökogemus oli kuskil 4-6 kuud. Seetõttu viisin klientidega ühistel kohtumistel läbi palju näidisvisiite, pärast mida arutasime ja treenisime palju. Inimesed käisid põldudel ja helistasid mulle pidevalt, et nad ei saa midagi tellida, ja see, et nad ei tunne end eduka meditsiiniesindajana, võib -olla on neil vaja midagi muuta ja see amet pole nende jaoks. Olen alati kinnitanud, et tegelikult olin ema ja isa. Ja esimesel, ilmselt kolmel kuul oli kogu müük meie ühiste visiitide tulemus, kui ma korraldasin meeleavaldusi, sain tellimusi ja avaldusi. Siis hakkas see kõik tasapisi kõikuma, töötajad lõid lojaalsed suhted. Minu jaoks oli see kõige raskem hetk, meeskond polnud veel kogemusi omandanud, kuid kahe ravimi turuletoomine algas korraga.

Meil oli probleeme apteegikettidega, need püsivad siiani, probleemid turustajatega, õnneks on need juba lahendatud. See tähendab, et toodet esitati ainult ühe väikese turustaja juures, tõenäoliselt esimese nelja kuu jooksul. Kaugeltki mitte kõik Moskva apteegid ei tee temaga koostööd. Otsisin iseseisvalt apteekide andmebaasi, millega see turustaja töötab, mu kolleegid teistest ettevõtetest aitasid, uurisime neid apteeke, jagatuna esindajate vahel. Vahemaad apteegipunktide vahel olid üsna suured ning sõidukipargi puudumisel osutus logistika äärmiselt keeruliseks. See oli piisavalt raske, oma auto omamine aitas palju.

Treener: Noh, see on üldiselt näide sellest, et tõmbasite kogu müügi enda peale, kui töötajad kogemusi kogusid?

Klient: Sul on õigus. Sellise kahvli juurde oli peaaegu võimatu viia pädevaid inimesi, kellel on kogemusi. Mõned vabad kohad pidid täitma meditsiinilise hariduseta inimesed. Õppisin tõlkima meditsiinikeelt inimesteks, et lihtsate sõnadega selgitada kogu meditsiinilist osa meditsiinilise hariduseta töötajale. Ja see oli veel üks suur probleem. See on nagu juristi õpetamine lühikese ajaga heaks automehaanikuks.

Treener: Ma näen. Ja kuidas hindate oma meeskonda täna?

Klient: Täna teab ja mõistab minu meeskond meditsiinilist osa väga hästi. Töötajad edastavad materjali suurepäraselt kliendile, töötavad vastavalt struktuurile, vastavalt turundusstrateegiale. Eraisikud võivad kiidelda, et saavad individuaalse müügi eest järjepidevalt rahalisi boonuseid.

Treener: Ma näen. Milliseid meetodeid kasutate müügi osas? Milliseid turundusvahendeid? Kui agressiivsed nad on?

Klient: Mis puutub turundustööriistadesse, siis meil on ainult peakontori esitlused, mida juht kohandab oma meeskonna ja klientidega, samuti reklaammaterjalid. Peakorter kirjutab ettekanded inglise keeles ja saadab need esindustesse. Projektijuhid tõlgivad need vene keelde ja saadavad piirkondlikele juhtidele, kes peavad meeskonnale ettekandeid, räägivad strateegiast ülalt vaadatuna. Lisaks kogutakse juhtidelt tagasisidet, olenemata sellest, kas nad on sellega nõus või mitte. Kui te ei nõustu, arutatakse, mida tuleb muuta või lisada, milliseid kommentaare. Kahjuks on turg igal pool erinev ja tagasiside võtab kaua aega, kui strateegias on lünki, siis on seda reaalsusega väga raske kohandada.

Kui XXX -sarja käivitamise strateegia saadeti, edastati meid neuroloogide juurde. Ja XXX neuroloogide seas pole kaugeltki suurim potentsiaal ja mitte retseptide esimene rida. Ja me proovisime kohandada turundusstrateegiat ja minna teiste spetsialistide juurde, need on traumatoloogid. Rohelist tuld polnud selleks kaua võimalik saada. Kuid siis saavutasime oma eesmärgi ja juhtkond lubas meil selle publikuga töötada vastavalt XXX liinile, Venemaa traumatoloogid osutusid kõige tulusamaks publikuks. Seetõttu võime öelda, et paljusid turundustoiminguid viivad läbi ka juhtide jõud.

Treener: Kuulsin, et peakontor valmistab ette ettekandeid ja toob need alla, strateegiaid ei kohandatud Venemaa turu tegelikkusega ja need tuli ühiste jõupingutustega üle vaadata, tõestades juhtkonnale nende juhtumit. Ja kes on "meie"?

Klient: Mina ja teised juhid.

Treener: Aga kelle initsiatiiv sel juhul oli?

Klient: Üldine algatus. Kuna me käisime ikkagi teiste toodetega traumatoloogide juures, hakkasime nägema müügikohti. Külastuste käigus selgitati välja uue toote huvi ja potentsiaal ning ilmusid prooviajad. Ja kui müügikohti oli rohkem, hakkasid nad meid kuulama.

Treener: Kuidas jagunemine toimus vastavalt toote põhimõttele? Kas territoorium oli lihtsalt jagatud ja kõik juhid müüsid kõike?

Klient: Iga juht koos oma meeskonnaga müüb kogu tootesarja. On teatud jaotusi. Moskva esindajad ja mõned piirkondlikud on jagatud kahte rida. Erinevate liinide töötajad võivad minna samade klientide juurde, kuid erinevate toodetega.

Treener: Ma ei saanud sellest päris hästi aru. See tähendab, et sama meditsiiniline esindaja saab aru anda nii teile kui ka teisele juhile?

Klient: Ei, ainult mina. Nad võivad lihtsalt põldudel ristuda, minna samade klientide juurde.

Treener: Oh, ma saan aru. Millise osa müügist ettevõtte kogutuludest hõivasid kolleegid?

Klient: Mul on praegu raske sellele küsimusele vastata. Tootlikkuse ja tootlikkuse kasvu osas võin öelda. Meie tulemused, ütleme, ei näidanud. Iga juht on isoleeritud ja ainult juht teab, millised on nende tulemused.

Treener: Oh, niimoodi.

Klient: Jah, põhimõtet „jaga ja valluta” järgitakse rangelt. Kui võtta minu tootlikkus Moskvas ühe töötaja jaoks X piirkonnas väikese miljoniga. Keskföderaalringkonnas on tootlikkus ühe rea kohta töötaja kohta umbes X miljonit, real 2 - XXX tuhat, sellel on vähem tooteid.

Treener: Kahjuks ei tähenda see mulle midagi, neid numbreid ei saa millegagi võrrelda. Aga äkki saate siis öelda, kui edukalt te müügiplaani täitsite?

Klient: Mis puutub IKSi linna, siis seal on suur tõus, plaan on praegu umbes 106%. Kui võtame linnas IGREKi, on neid 102%. Moskva piirkonna, minu territooriumi, kogusumma on 97%. Kokku Moskvas - 103%.

Treener: Kas ma saaksin üldise näitaja, palun?

Klient: Üldine, noh, kui me võtame üldise ja isegi tootlikkuse osas kokku, siis see on umbes 100%.

Treener: Või pigem?

Klient: Ma ei saa nii kiiresti kokku voltida. Analüüsime ja esitame aruandeid linna ja maakonna töötajate vahel.

Treener: Ma arvan, et seda on oluline teha. Soovime kuulda teie selle perioodi müügitulemusi. Ja siin ei taha keegi kuulda jagunemist, näidata konkreetsete perioodide üldisi näitajaid, olenemata sellest, kas need on müügiplaaniga seoses täidetud, ületäidetud või mitte, ja täpsustada, kui palju.

Klient: Ma saan aru.

Treener: Umbes 100% viimase aasta jooksul. Ja eelmise jaoks?

Klient: IKS -i kasv hetkel on võrreldes eelmise aastaga 9%, IGREKi puhul 7%. Ka Moskvas ja Moskva piirkonnas on mullusega võrreldes positiivne kasv - 6%.

Treener: Kas täitsite eelmisel aastal oma müügieesmärgi?

Klient: Eelmisel aastal ei olnud plaan valmis.

Treener: Mis on selle põhjus? Lisaks sellele, et meeskond oli just värvatud ja noor.

Klient: Ainult see.

Treener: Ma näen. Ja kas sellega seoses otsustasite tegelikult edasi minna? Kas on mõni käivitaja, mis motiveerib teid uute pakkumistega arvestama?

Klient: No kui ma nüüd hakkan rääkima sõidukipargist, suurest töökoormusest ja suurest reisitegevusest, siis kuidas seda tajutakse?

Treener: Noh, sõltuvalt sellest, kuidas te seda teavet esitate. Kui sellest emotsionaalselt rääkida, siis jah. Kui ütlete, millised faktid ja rakendate sellele oma karjääriarenduse loogikat, siis läksite meelega idamaise ettevõtte juurde, et suurendada oma vastutusala ja saada kogemusi töötajate kaugjuhtimisest. Ja kõik saavad aru, et sõna "idaettevõte" ei tähenda "unistuste ettevõtet".

Klient: Sain aru.

Treener: Võime ausalt öelda, et: „Läksin meelega ühte idapoolsesse ettevõttesse, et laiendada oma vastutusvaldkondi ja saada kogemusi Kesk -Föderaalringkonna juhtkonnalt. Usun, et kõik õnnestus nii majandustulemuste kui ka meeskonna osas, mille kasvatasin ja mille üle olen uhke. Ülesanded, mille juurde tulin, on täidetud. Ja loomulikult tahaksin ma siirduda esialgsesse seltskonda. Ja otsinguid suunavad täiendavad käivitajad on autopargi puudumine ettevõttes, mis toob kaasa pidevaid raskusi meeskonna motiveerimisel. Kuid samal ajal õppisin sellega elama ja sellega toime tulema. Võime öelda, et: „Minust sai paadunud mänedžer, õppisin meeskonda motiveerima ka sellistes tingimustes. Nii et autodega on see palju lihtsam. Aga üldiselt oli minu otsus tingitud sellest, et täitsin ülesanded, milleni jõudsin: kasvatasin meeskonda, täitsin müügiplaane ja nüüd tunnen, et olen valmis ja tahan edasi minna. Minu eesmärk on kasvada horisontaalselt TOP-10 ettevõtteks”.

Klient: Jah, ma otsin praegu oma töös tööriistu, mida mul pole.

Treener: Ei. See ei puuduta tööriistu, vaid karjääri arendamise loogikat. Et läksin idamaise ettevõtte juurde laialdase juhtimiskogemuse pärast, mille ma ka sain. Mu südametunnistus on puhas, sest olen seadnud ärieesmärgid lõpule, saanud vajaliku kogemuse ja olen valmis astuma järgmise sammu TOPi.

Klient: Ma saan aru, aitäh.

Treener: Jah. See tähendab, et me ei ütle siin ettevõtte kohta midagi halba. Vastupidi, demonstreerime lugupidavat ja tänulikku kogemust saadud kogemuste eest, mille ettevõte on andnud omandamiseks ja kasvatamiseks, ilma temata poleks te TOPis juhiks intervjueerinud.

Image
Image

Klient: Ma näen. Hetkel olen lõpetanud ülesanded, milleni jõudsin. Ehitasin meeskonna ja kasvatasin seda. Üheskoos saavutasime müügieesmärgi täitmise. Ja nüüd tahan järjekindlalt liikuda eesmärgi poole, mille poole ma läksin - see on tagasipöördumine suurfarmi juhi kohale. Suur tänu praegusele tööandjale saadud kogemuste eest. See osutus väga mitmekülgseks ja mitmekesiseks. Mulle tundub, et pärast seda saan ma töötada mis tahes tingimustes.

Treener: Jah. See kõlab tõesti siiralt. Ja täiskasvanu, mitte ohvri vaatenurgast, et kõik on nii halb. Et see kõlab tõesti motivatsioonina, mitte aga. Mida me pole veel arutanud? Mulle meenus. Milliseid juhtimisotsuseid te kahetsete?

Klient: Raske vastata.

Treener: Peame mõtlema näidetele. Kuna üks pädevustest, mida nad näitavad, on isiklik küpsus, on siin vaja näidata vastutuse võtmise võimet. Seda pädevust näitab küsimuse esitamine mõne eepilise ebaõnnestumise või vigade kohta. Enamasti on need vead, mis on seotud personalijuhtimise, suhete töövõtjatega või klientidega, võib -olla mingisuguse sisekommunikatsiooniga. Ja kui inimene ütleb, et “ma pole kunagi vigu teinud, ma ei kahetse midagi”, siis kohe selline kell, et inimene pole eriti küps ega mõtle oma vigadele, ei kanna õppetunde. Seetõttu peame siin proovima meeles pidada.

Klient: Mul on näiteid, mida ma kahetsen. Aga ma ei tea, kui õige oleks neid öelda. Esimene tahtis töötajat soojendada, sest ta lõdvestus täielikult ja lõpetas töö. Kuid selgus, et ilmselt läks ta liiga kaugele, kutt kirjutas pärast seda avalduse. Mu juhtkonna jaoks oli see muu hulgas väga ootamatu, sest kohtumisel andsin sellele positiivset tagasisidet. Ja teine: ma ei saanud kliendiga kohtumisele minna, kõik kogunesid järsku kontorisse koosolekule. Otsustasin saata oma töötaja kliendi juurde, kuigi võin kohtumise edasi lükata. Arvasin, et saab hakkama, aga pärast seda, kui klient suhtlemise lõpetas. Kui õige on seda hääldada?

Treener: Ma arvan, et viimane pole ilmselt nii. Ja esimest saab öelda. Kuid kasutage kindlasti STARi valemit, kirjutage üles: see on olukord, sihtmärk, tegevused, tulemus. Ja tingimata järeldustega ja õppetundidega, mille te sellest olukorrast enda jaoks võtsite, näidates, kuidas te täna sarnases olukorras käituksite. Me kõik teeme vigu, kuid mitte kõik ei võta vastutust ja siin nad tahavad seda pädevust avaldada. Kui ütlete seda: „Ma olen nii imeline ja kõik, mis mul elus ainult ilusat oli,” ei tekita see enesekindlust. Ja kui ütlete ausalt, et „segaduses, aga õppisime sellest, siis nüüd käitun selles olukorras teisiti”, tekitab see enesekindlust.

Image
Image

Kas saate selle olukorra kirjeldamiseks kasutada STARi valemit? Milline on olukord? Milline oli kontekst, milline oli üldine olukord ettevõttes siis. Eesmärk - milline ülesanne seati ja milline ajavahemik anti. Tegevused - milliseid samme astuti ja milliseid, üks, kaks, kolm. Ja selle tulemusel unustavad mingil põhjusel peaaegu kõik selle kohta öelda, millise tulemuseni see viis. On selge, et kui demonstreerite mõnda edukat turuletoomist, projekti, on tulu turuosa, raha, pakend jne. Ja siin on tulemus see, et töötaja on lahkunud. On hädavajalik mitte sellega lõppeda, vaid öelda, et: "Sellest olukorrast olen teinud kasulikke järeldusi."Ja on hädavajalik öelda otse, et nüüd, kui olete täna silmitsi sama olukorraga, siis tehke seda teisiti.

Klient: Hea. Tekkis ebameeldiv olukord. Üks töötaja ei vastanud mu meilidele kogu aeg. Alles pärast kõnesid andsin mingit tagasisidet. Ta mitte ainult ei jätnud kõiki võimalikke tähtaegu, vaid esitas ka ebaõiget teavet. Arutasime temaga neid probleeme, ta lubas parandada. Kahjuks taastus tema käitumine lühikese aja pärast. Rääkisin otsekohesemalt ja läksin võib -olla liiga kaugele, kohe pärast vestlust kirjutas ta avalduse ja lahkus ettevõttest. Sel juhul sain õppetunni: selliste hetkede leebemas vormis arutamiseks ja selliste rikkumiste kohta peaksite sellest teatama oma vahetule juhendajale ja võib -olla peaksime mõned hetked arutama kolmekesi.

Treener: Hea. Mida te teeksite praegu selle olukorraga silmitsi seistes?

Klient: Ma oleksin seda teinud. Ülemusega vesteldes ütles ta: „Teie töötaja lahkus mingil põhjusel ja te ei andnud tagasisidet tema vigade ja korduvate distsipliini rikkumiste kohta. Seetõttu on küsimus teie jaoks. " Vastasin: „Ma saan oma veast aru. Olete lihtsalt väga hõivatud ja pidasin olukorda triviaalseks, alati on juhtumeid, kui keegi midagi viivitab ja ei saada, ei tahtnud tõmmata."

Treener: On juhte, kes soovivad pidevat tagasisidet ja eskaleerimist, ja on neid, kes seda ei soovi. Kõik erinevad. Seetõttu tajutakse seda hetke eranditult subjektiivselt.

Klient: Seetõttu pole mul aimugi, kuidas neile küsimustele vastata. Igaüks võtab seda nii, nagu tahab.

Treener: Lisan olukorrale mõne konteksti. Sest sa just ütlesid, et ta ei saada mingit teavet. Millist teavet ta ei saada? Ja mis oli siis teie ja tema ülesanne? Nüüd toon näite oma vastusest.

„Olime uute toodete turuletoomise keskel. Andsin meeskonnale sellise ja sellise ülesande. Ta oli ainus inimene, kes ei andnud järjepidevalt tulemusi ja eiras kõiki tähtaegu. Ja nagu ma hiljem teada sain, esitasin ma valeandmeid. Andsin töötajale tagasisidet, mis ei viinud oodatud tulemuseni, ja otsustasin temaga rääkida jäigemal, ettekirjutavas vormis ning nõudsin tulemust. Millele ta reageeris, tuues lahkumisavalduse, lahkus ta ettevõttest ilma igasuguse valmisolekuta edasiseks tööks, ilmselgelt ilma motivatsioonita.

Sel hetkel, kui töötaja lahkus, sain oma vahetult juhendajalt küsimuse, miks ma ei kerkinud olukorda üles, miks me kolmekesi seda ei arutanud. Millest sain enda jaoks õppetunni, et sellises olukorras tasub probleeme arutada ja tagasisidet anda pigem juhendavas, mitte direktiivis vormis, esitades ühelt poolt avatumaid, täpsustavaid küsimusi. Teisest küljest tuleks välja selgitada sellise käitumise võimalikud põhjused inimestel. Võib -olla oli tal perekonnas raske periood või otsis ta sel hetkel juba aktiivselt tööd. See tähendab, et andsin tagasisidet, kuid ei saanud teada, mis talle sel ajal ei sobinud. Ja võib -olla võiksime selle käitumise tõelised põhjused välja selgitada teisiti, süvenedes ja selle olukorra parandada. Ma teeksin seda nüüd.

Ja kui mu otsene juhendaja on valmis sellistes küsimustes kaasa lööma, siis eskaleeriksin olukorra tippu. Kui minu sügavam vestlus töötajaga ei aitaks, siis võtaksin teise meetmena selle vestluse kolmeks koos oma juhendajaga, et olukorrast aru saada. Võite vastata nii. Eemaldamata endalt süümepiinu, vaid hääldades ja tunnistades mõtet, et selles olukorras on võimalik teisiti käituda. Ja siis võib see muutuda ettevõtte jaoks produktiivsemaks. Oluline on rõhutada, et sead alati esiplaanile ärieesmärgid, mitte ainult mõne isikliku näitaja täitmine ja juhtkonnale lojaalsuse demonstreerimine. Äri jaoks oleks see ehk parem ja ei tooks kaasa vajadust töötaja uuesti otsida, teda kasvatada, eriti piiratud rahaliste vahendite tingimustes. Siin on üksikasjalikum versioon. Rohkem järelemõtlemist ja rohkem konteksti, et asi selgeks teha.

Image
Image

Klient: Kõlab selgelt ja loogiliselt, aitäh.

Treener: Ja pidage meeles STAR -i valemit. Järgige seda kõigi pädevuste osas. Nüüd oleme analüüsinud ainult kahte: inimeste juhtimist ja isiklikku küpsust. Ja olete ametijuhendis loetlenud sellised pädevused nagu teadmised piirkondlikust ravimiturust. On väga oluline ennast näidata, ootamata, kuni see teave puukidega sinult välja võetakse. Motivatsioon tulemuse saavutamiseks, tulemuse saavutamine, sisemine enesemotivatsioon. Ja seda on oluline näidata, mitte ainult öelda, et olen alati valmis, vaid mõnes töösituatsioonis ja näites. Siin peaks teie jaoks valmis olema kaks või kolm olukorda.

Klient: Ma ei saa sellest punktist päris hästi aru, mis siin täpselt on vastus. Ma mõtlen, mis motiveerib mind tulemust saavutama, kas ma saan õigesti aru?

Treener: See tähendab, et isegi kui keegi minu kohal ei seisa, mäletan alati lõpptulemust, kuhu me läheme, millised on meie ärieesmärgid. Ja kui miski ei õnnestu, võin lisada mängiva treeneri rolli, mida kirjeldasite uute toodete turuletoomisel, et anda tulemust ja inspireerida inimesi, ning juhi, mentori rolli. Oluline on osata ennast ja meeskonda häälestada ning pidevalt eesmärgi poole liikuda. Ja seda tuleb öelda mitte lihtsalt alusetult, nagu ma praegu ütlen, vaid mõne näitega. Näiteks projektide käivitamine või sama töötajate motivatsioon, mida te algselt mäletate, mainisite enda kohta lühikeses loos. Et nad suutsid tiimi kasvatada piiratud rahaliste vahendite ja parkla puudumise olukorras. Seda saab ka siin rõhutada. See tähendab, et uute toodete turuletoomise kontekstis on oluline näidata, kuidas suutsite töötajaid tulemusi motiveerida, hoolimata asjaolust, et teil olid piiratud võimalused ja teil polnud parklat, inimesed olid lahkumise äärel. Näidake, kuidas saite siis motivatsiooni üles ehitada, keskenduge tulemustele ja edastage see oma alluvatele.

Klient: Tegin palju järeleandmisi, perioodiliselt vabastati inimesed töölt varakult. Ta oli psühholoog, treener, mõnikord lapsevanem, sulges sageli silmad. Kui minult küsitakse: „Kuidas te personali motiveerisite?” Milline on parim vastus?

Treener: Ütlete nii: „Kasutasin ka mittemateriaalseid personali julgustamise ja motiveerimise viise, kuskil kohtusin poolel teel, kui töötajal oli vaja tund või kaks varem lahkuda. Toetasin emotsionaalselt meeskonda nii, et nad tunneksid minu kui juhi teatud toetust ja tuge. See tähendab, et kasutasin kõiki võimalikke stiimuleid ja hüvesid, mis olid inimestele tähenduslikud. See aitas meil uute toodete turuletoomise ajal läbida raske kohanemisperioodi, täita müügiplaane ja juhtkond maksis lisatasusid. On selge, et neid, kes liiguvad peamiselt ärilistel eesmärkidel, on raske hoida. Kuid need, kes töötavad tunnetades, et kuuluvad suurepäraste toodete hulka, tugev meeskond ja võimalus juhilt õppida, on valmis tugeva juhi järel liikuma.

Klient: Ma saan aru.

Treener: Ja siis räägime komandeeringutest, võite ausalt öelda, et viimasel ajal moodustab minu töölähetustegevus sellise ja sellise protsendi kogu tööajast. Seetõttu ei ole ma neile võõras, samas kui mugav tase ei moodusta rohkem kui nii palju protsente tööajast. Vastutus. Millise näite abil saate näidata, et võtsite vastutuse, mitte ei kandnud seda kellelegi teisele? Võib -olla on see sama näide eelmistest, ühe näite kaudu saate demonstreerida mitut pädevust korraga.

Klient: Kas saate öelda, et olen üles näidanud vastutust, kaasamata oma töötajaid kohtumistesse tippjuhtkonnaga? Olen neid alati kaitsnud ja öelnud, et vastutan kogu piirkonna eest, lahendage minuga kõik probleemid. Et mitte tekitada meeskonnale tarbetut stressi.

Treener: Kas see oli meeskonna soov?

Klient: Meie ühine.

Treener: Kas see polnud nende jaoks demotiveeriv tegur, et nad ei osale kohtumistel tippjuhtkonnaga?

Klient: Vastupidi, motiveeriv. Sest kõrgemad juhid käitusid väga agressiivselt ja inimesed jätsid sellised koosolekud valgeks nagu leht.

Treener: Sellises olukorras saate. Kuid tuleb rõhutada, et oleme teinud üldise otsuse, et räägite sellistel kohtumistel meeskonna nimel. Ja siin on vaja rõhutada, et nad võtsid kogu löögi iga töötaja eest ise, öelge sõna "vastutus", mille nad endale võtsid.

Teie ametijuhendis on strateegiline nägemus. Võimalus pilti hästi näha ja samas sukelduda detailidesse, kus seda vaja on. Analüüsioskus. Tegelikult, niipalju kui ma aru saan, olete kogunud teavet konkurentide turgude suundumuste kohta, seda on vaja. Võite tuua mõne huvitava fakti, et taas näidata teabe omandiõigust.

Ja teoreetiliselt ei tohiks te oodata, kuni seda kõike konkreetselt küsitakse. Kõigi nende näidete ettevalmistamiseks on vaja trumbina, teie ülesanne on neid ise demonstreerida. HR, isegi küsimusi esitamata, soovib mõista, kuidas sobitute kõigi nende valdkondade vaba ametikohaga. Te ei pea laskuma väga sügavatesse üksikasjadesse enne, kui küsite.

Klient: Ma saan aru. Milliseid näiteid peate strateegilise nägemuse osas silmas? Ma ei saa siin päris hästi aru. See, kuidas nad minu ettevõttes edastavad, pole tõenäoliselt sama.

Treener: see tähendab turu, suundumuste ja nõudluse mõistmist. Näite, kui rääkisite algatusest müüa XXX rida mitte neuroloogide, vaid trauma kaudu, võib põhimõtteliselt seostada ka strateegilise nägemusega. Nägite, et nõudlus selle ravimi järele on teistelt spetsialistidelt suurem, võttes arvesse Venemaa turu iseärasusi, edastas seda ülakorrusel, kaitses seda, algatades arutelu teie kolleegide vahel, ja suutis seega ettevõtte huve liigutada edasi.

Klient: Mul oli ka initsiatiiv müügianalüütika optimeerimiseks. Kord kuus tuli kõikidelt turustajatelt üldarhiiv, mille üksikute müükide mõistmiseks kulus väga palju aega nende filtreerimiseks linnaosade kaupa. Soovitasin maakonnale iga VLOOKUP aadressi. See oli töömahukas projekt, kuid pärast selle elluviimist säästame palju aega, tulemused on täiesti läbipaistvad.

Koolitaja: Suurepärane näide, see puudutab rohkem analüüsivõimet. Eespool käsitletud hindab, kui veenvalt kasutate STARi valemit üksikasjade rääkimisel, õigete aktsentide paigutamisel ja esindusliku väljanägemisega.

Klient: Sain aru. Kas ma pean neile suunamiste nimekirja pakkuma?

Koolitaja: saate märkida, et teil on see olemas, ja olete valmis esitama standardina nende eelmiste töökohtade suunamiste loendi: endistelt juhtidelt, kolleegidelt ja alluvatelt. Saate seda ise pakkuda, kuid mitte peale suruda. Kui nad ütlevad „jah, saatke see”, on tore, kui teil on selline nimekiri valmis.

Klient: Ta on. Aga milline on õige soovitus? Ise vestluse lõpus või ootate küsimust?

Treener: Ma arvan, et võite endale öelda, et vajadusel oleme valmis esitama kohtunike nimekirja kõigist eelmistest töökohtadest. Vajadusel paluge neil sellest teada anda. Ja esitage kindlasti avatud küsimus: „Millised on meie järgmised sammud? Ja kas ma pean läbima kõik testid? TOPid armastavad seda teha. Ja selgitage, millal oodata kohtumise kohta tagasisidet. Kes kellega millal ühendust võtab.

Ma arvan, et teine eelarvamus, mis võib teiega seotud olla, on see, et ida edendab tooteid omal moel ja neil on turul nii ainulaadne maine. Seetõttu arvan, et peate veel kord esile tooma mõned standardid, lähenemisviiside eetilised omadused ja vastavusmeetmed, mida te alati rangelt järgite. See on nende jaoks oluline, nad pööravad sellele tähelepanu.

Klient: Sain aru, aitäh. Järgmine küsimus. Mind torgib pidevalt see, et te töötasite siin kaks aastat, siin töötasite kaks. Miks nii vähe?

Treener: See on klassikaline personalilugu. Siin peate olema valmis oma üleminekuloogikat selgitama. See viis teid iga kord järgmise sammu juurde. Näiteks et teile pakuti oma portfelli või vastutusala laiendamist, sobib teie puhul teine võimalus. Või toimus meeskonnavahetus, mille tagajärjel olite sunnitud otsima minema, nagu tipptootja puhul. See on huvitav võimalus vaadata turgu turundusagentuuri poolelt, samal ajal reklaamides samu projekte kahe tootjaga. Pärast seda otsustasime teadlikult, et tootja poolel on huvitavam töötada, mistõttu pöördusime tagasi ja soovime sellel poolel edasi areneda. See tähendab, et mitte vabandustesse laskuda, vaid täiskasvanu seisukohast selgitada, mida siis see või teine karjäärisamm dikteeris ja miks teie valik talle langes.

Image
Image

Klient: Sain aru. Noh, GAMMA ettevõttest kolisin DELTAsse, sest tuttav juht sai seal tööd, nad andsid mulle seal rohkem raha. Peaaegu kogu meeskond GAMMA -st voolas DELTA juurde tema juurde. Ja siis ta lahkus "DELTAst", jätkasin tööd, meil ei olnud juhti, tundsin end kramplikult. Ma valdasin kõike, mida suutsin, ja tahtsin minna suurema tootja juurde. Sisenesin turule ja TOP-ettevõte võttis mind kohe vastu, kus kahjuks vähendati personali. Ma räägin vähendamisest, mis oleks õigem?

Treener: Ja mida lõigati? Mingi tootesari või mis?

Klient: Otsustasime need kaks suunda ühendada. Ja sel juhul koondati 50% meeskonnast, sealhulgas minu juht. Ja mind koondati, sest mul olid terviseprobleemid, sattusin operatsioonilauale ja seejärel pikale haiguslehele.

Treener: Ma ei räägiks pikast haiguslehest. Ma ütleksin teile, et selles ettevõttes sattusin kahjuks aktiivsete sisemiste ümberkorralduste perioodi. Jaoskond, kus ma töötasin, liideti teisega ja töötajad lõigati pooleks, sealhulgas puudutas see kahjuks ka mind. See tähendab, et rõhutada asjaolu, et nad ei jätnud hüvasti mitte sinuga, vaid kogu osakonnaga. Nii kujunesid asjaolud. Kuid teisest küljest olete omandanud TOP-10 ettevõttes töötamise kogemuse. Millist ettevõtet peate oma ettevõtte kooliks, kas teil on see olemas?

Klient: See ta oli, kord kolme kuu jooksul läbisin seal tõsise koolituse.

Treener: Sel juhul ütleksin mina teie asemel otse ausalt, et: „Mul oli kahju sellest ettevõttest lahkuda juhtunud ümberkorralduste tõttu. Pean teda oma korporatiivseks kooliks, kus läbisin kõige rohkem koolitusi, koolitusi ja kasvasin oma kutseoskustes väga palju. Ja periood, kuigi mitte nii pikk, veidi alla kolme aasta, kuid siiski. Kahjuks see nii oli. Pidin oma pere toitma ja kiiresti tööle minema, pool aastat ei olnud võimalust rahulikult suurfarmis ametikohta otsida, kuhu ma muidugi tahtsin jääda. Sellega seoses võtsin vastu turundusagentuuri kutse, otsustades, et pakkuja poolel oleks huvitav töötada. Kuid de facto tegin samu projekte kahe tootja jaoks. Ja ma otsustasin, et tahan siiski edasi töötada tootja poolel, nii et naasin ja läksin idafirmasse. Jah, mitte TOP-10-s, kuid tegin selle otsuse vastutusvaldkonna kasvatamise ja juhtimiskogemuse laiendamise huvides, mille ma tegelikult omandasin. Hetkel on kõik ülesanded täidetud ja olen valmis edasi liikuma."

Näete, ma olen nüüd tegelikult teile rääkinud karjääriarengu loogikast ja kõik langes paika. Sest kui sa seda ei ütle, siis tekib tõesti tunne, et oled selline inimene, kes hüppab ühest kohast teise, olles kogu aeg millegi üle õnnetu. Võib -olla kardab personaliosakond, et niipea, kui olete millegagi rahul, hüppate kohe maha. Ja sel viisil peate ta lahti tegema.

Klient: Ma saan aru. Tänan

Treener: Rääkisime juhtimispädevuse demonstreerimisest, kuidas selgitada oma võimalikke vigu ja näidata isiklikku küpsust. Kuidas rääkida tulemustest ja edutamisest. Ja te palusite arutada, kuidas saate ülemineku ajal motivatsiooni karmid servad siluda. Kuivõrd oleme nüüd vastanud nendele küsimustele, mis olid teie jaoks olulised?

Klient: Jah, me lahendasime need. Ainuke asi on see, et see kõik tuleb kuidagi pähe panna. Enne intervjuud on see muidugi üsna raske.

Treener: Aitan teid nüüd. Kirjutasid üles enda kohta käiva novelli ülesehituse, need kolm punkti, eks? Ma soovitaksin teil nüüd maha istuda ja see eneseesitlus paberile kirjutada, et see teie peas asuks. Ja ärge kartke oma märkmeid koosolekule kaasa võtta. Ja lisaks võtaksin aega, et kirjutada oma küsimused värbamisjuhile välja.

Klient: Milliseid küsimusi oleks neil huvitav kuulda? Millised küsimused on õiged, millised valed?

Treener: Noh, ma arvan, et võite esitada küsimuse: "Mis põhjustas selle positsiooni avamise?" See on nende sõnadega. Mitte, see tähendab "mis juhtus sealse inimesega?", Eeldades, et temaga juhtus midagi. Nimelt: “Mis põhjustas selle ametikoha avamise? Millisteks raskusteks peate olema valmis, kui astute rolli, mida me teiega arutame? Millised on järgmise kvartali ja aasta kolm parimat ülesannet? Milliste kriteeriumide alusel otsustate selle konkreetse kandidaadi edu üle?” Võime öelda, et: „Teie ametijuhendis märkasin, et meeskonnast, selle väljaõppest, juhtimisest on palju kirjutatud. Kas sellega on seotud mingid eeldused ja raskused?"

See näitab, et valmistusite hoolikalt. On hädavajalik uurida kõnealust tooteportfelli, milliste konkreetsete toodetega on tegemist. Millised on edutamise raskused? Tuleks esitada mõned küsimused toote enda kohta, võimaluse korral tutvuge konkurentidega. Milliseid turundusmeetodeid nad praegu kasutavad ja kui hästi nad töötavad. Mine sügavale. Näidake läbi küsimuste, kui hästi lähenete probleemide lahendamisele. Esitage juhtumi kohta sügavaid küsimusi, jälgige nende reaktsioone. Uurige teavet, mida vajate selle rolli täitmiseks otsuse tegemiseks.

Image
Image

Klient: Sain aru.

Treener: Millisele rahale olete tegelikult valmis üle minema?

Klient: Noh, ma tahaksin XXX käepärast.

Treener: Nii et see on umbes XXX bruto (enne makse), eks?

Klient: Jah, see on õige.

Treener: Minu arvates on see nende palk madalama taseme töötaja TOP-10-s. Nad võivad sellise näitaja pärast muretseda, kui kvalifitseeritud see on. Inimest hinnatakse proportsionaalselt tema väärtusega. Alles siis otsustate, milliseid numbreid hääldada. Aga ilmselt mainiksin numbreid veidi kõrgemal, et mitte neid eemale peletada.

Klient: Ma saan aru.

Koolitaja: soovituseks esitage soovitud arv jooksva sissetulekuna. Rahvusvaheliste standardite kohaselt on + 10-20% palgale ülemineku korral norm. Võite öelda, et üleminekuperioodil tahaksin saada pluss 10-15% praegusele palgale ja pluss lisatasud, mis on ette nähtud teie motivatsioonisüsteemiga.

Klient: Sain aru.

Treener: Oluline on öelda seda enesekindlalt, ilma kogelemata, pilgutamata. Rahulikult, väärikalt. Kuidas vastaksite nüüd minu küsimusele, kui ma küsiksin: „Dmitri, millised on teie ootused raha suhtes? Kui palju te praegu teenite?"

Klient: Hetkel saan XXX kätte. Aga ülemineku ajal tahaksin seda intressi suurendada 10-15 võrra.

Treener: Ma näen. Ainult mina soovitaksin arvud TOP-10-s öelda enne makse, mitte pärast mahaarvamist. Vastasel juhul võivad nad arvata, et saate musta tasu. Arvutage summa, lisades sellele 13%, ja teatage tulemus koosolekul.

Klient: Sain aru, aitäh.

Treener: Kui mina oleksin teie asemel, esitaksin ka pärast raha kohta vastamist täpsustava küsimuse: "Milline kahvel teil sellel ametikohal on ja millest koosneb motivatsioonisüsteem?" Peame püüdma neid dialoogi viia.

Klient: See on pärast minu vastust, kas ma saan õigesti aru?

Treener: Jah, jah. Loomulikult ei ütle nad teile numbreid, isegi kui need on suuremad. Kuid igal juhul saavad nad vastata: "Jah, see on meie kahvlis" või "Ei". Seega, kui nad ütlevad nii: "Jah, see on korras," siis olete kindlasti kahvlis. Kui nad ütlevad, et olete kusagil kõrgemal või kõnnite mööda ülemist piiri, võite võtta paindlikuma positsiooni. Aga seda tehes kutsute vähemalt dialoogi pidama, suhtlema ja mitte ainult: "Ma vastasin ja ma ei tea, mis reaktsioon teisel poolel on."

Klient: Ma saan aru.

Treener: Noh, ma arvan, et me arutasime kõiki põhipunkte. Lühike lugu endast, kompetentside demonstreerimine vastavalt STAR valemile ja oma motivatsiooni avalikustamine. Arutasime üleminekutel teravaid nurki, rääkisime "agressiivse mänedžeri" tagasisidest. Kas on veel midagi?

Klient: Jah, kui usutavad on minu üleminekud? Sest kui ma räägin seda nii, nagu see on, näen, et inimesed on vahel pinges. Kui loogiline see on?

Treener: Teie viga oli mõttekuse puudumine tehtud sammudes. Tundub, et keegi edastab sind kellelegi teisele. Tajuti, et olete mingi sunnitud seltsimees ja ma ise ei otsustanud oma elus midagi. See tähendab, et see ei kõla juhina, see ei tugine juhtimispädevustele. See tekitab palju küsimusi, kui räägite loo nagu varem. Ja jällegi, TOP -ettevõttest pärast vähendamist vene ettevõttesse üleminek pole küsimus selles, kas läksite tõusuga või mitte, vaid selles, et otsustasite, et pakkuja poolel oleks huvitav töötada, vaadake ja saada kogemusi teistelt pooltelt. Ja see oli tahtlik samm, mitte midagi, mis läks, et mitte rahata jääda. Ja olles selle kogemuse saanud, seda hinnanud, töötanud koos kahe tootjaga töövõtjana, otsustasite ise. Teie kui oma karjääri eestvedaja mõistsite, et soovite tootja poolel edasi areneda, kasvada juhtivatel kohtadel, mida te tegite, kolides koos oma vastutusala suurenemisega idamaise ettevõtte juurde. Ja nüüd lähete sisuliselt tagasi suurfarmi. Täpselt nii kõlab inimene, kes vastutab oma karjääri eest ja otsustab, kuhu ta minna tahab, selline juht on võimeline inimesi juhtima.

Klient: Olgu, aitäh. Ja viimane küsimus. Palun öelge mulle, kas ma pean oma CV -d parandama?

Treener: Peate vähendama kohustuste arvu, ideaaljuhul viiele punktile. Ja lisage saavutusi või tulemusi kõigis töökohtades viimase 10 aasta jooksul. Kui vähem kui aasta, saate neid tulemusteks nimetada; kui üle aasta, siis saavutused. Kirjeldage numbritega, eelistatavalt vähemalt kahe või kolme punktiga.

Klient: Ma saan aru. Tänan teid väga.

Treener: Sellest, mis meil on, ei piisa. Arvestades, et teie roll on keskendunud digiteeritud tulemustele, peate vähemalt lisama, et olete müügiplaani täitnud nii palju protsente, nii palju aastaid järjest, näitab see loomulikult end CV -s ja muudab selle veenvamaks.

Klient: Aitäh, nüüd on kõik riiulitel! Kirjutan intervjuu tulemuste põhjal.

Treener: Jään ootama, palju õnne!

Pärast meie seanssi kutsusid Dmitri vestlustele veel kaks suurt ettevõtet ja ta läbis konkursi edukalt, valides kõige atraktiivsema variandi. Järgmine ülesanne meie ees oli mugavalt kohaneda ja vähendada üldist stressi, muutudes liigseks ärrituseks ja ärevuseks. Kirjeldatud materjali kokku võttes tahan öelda, et personaliosakonna personali mõtlemisprotsesside ja tööandja vajaduste mõistmine avab ukse igale ettevõttele. Teiseks takistuseks on uskumuste piiramine ja oma kogemuste devalveerimine, mis suurendab pinget ja ebakindlust, kuni rahustite kasutamiseni enne läbirääkimisi, mis piirab oluliselt võimet. Lahendades psühholoogilisi probleeme ja omandades ressurssi selle juhendamissessiooni näol, olete alati tipus.

Arendage ja ärge kunagi peatuda!

Parimate soovidega, Ivan Rjabtsev, psühholoog, hüpnoloog, treener.

Soovitan: