Teooriate ülevaade Juhtimisuuringute Käitumusliku Lähenemise Raames

Video: Teooriate ülevaade Juhtimisuuringute Käitumusliku Lähenemise Raames

Video: Teooriate ülevaade Juhtimisuuringute Käitumusliku Lähenemise Raames
Video: Интервью с доктором Споком (Шоу Мерва Гриффина, 1966) 2024, Märts
Teooriate ülevaade Juhtimisuuringute Käitumusliku Lähenemise Raames
Teooriate ülevaade Juhtimisuuringute Käitumusliku Lähenemise Raames
Anonim

1950. aastatel. loodi käitumuslik lähenemine juhtimise uurimisele, mis põhineb katsel ületada juhtimistunnuste teooriate peamine puudus - eesmärgipärase juhtimiskoolituse võimatus. Kui tunnuste teooria postuleeris juhtimisomaduste kaasasündinud olemust ja vastavalt ka juhi enda ainulaadsust, siis käitumuslikkusel põhinev käitumuslik lähenemine postuleeris, et juhtimine on lihtne käitumuslike ilmingute kogum. Ja kui asendada isikuomadused, s.t. omadusi, mida ei saa otseselt jälgida käitumuslikel ilmingutel, mis on objektiivselt jälgitavad sündmused, siis ei takista miski meid uurimast konkreetset käitumisakti ja kandma seda kui oskust teisele inimesele. Seega tõestas käitumuslik lähenemine, et juhtimist saab õpetada, ja juhile õpetatavaid käitumisilminguid nimetati käitumis- või juhtimisstiiliks. Veelgi enam, teadlased uskusid selle lähenemisviisi raames, et kõikidest juhtide käitumistüüpidest ja -meetoditest saab välja valida parimad ja vastavalt modelleerida ka kõige tõhusama juhtimisstiili.

Juhtimisstiili kontseptsioon

Ülalkirjeldatud arusaam käitumisstiilist ei ole ainulaadne. Vastupidi, selle küsimuse tõlgendamise kohta on palju seisukohti, eelkõige võib juhtimisstiili mõista järgmiselt:

  1. Süstemaatiliselt kasutatud otsustusmeetodite kogum (I. P. Volkov, A. L. Žuravlev, A. A. Rusalinova jt).
  2. Säästvate meetodite ja tehnikate kogum alluvate mõjutamiseks, see tähendab suhtlusstiil (Michael Mescon).
  3. Juhi isikuomadused, mis määravad teatud tegevusmeetodite valiku (D. P. Kaidalov ja E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
  4. Normide ja reeglite kogum, millest juht alluvate suhtes kinni peab (J. Purcell).
  5. Orienteerumine tootmisülesannetele või suhetele meeskonnas (F. Fiedler).
  6. Ideid inimloomuse kui sellise kohta (D. MacGregor).

Klassikaliste teooriate ülevaade käitumiskäsitluse raames juhtimise uurimisel

Kuigi seda ideed juhtimisstiilist võiks nimetada suurejooneliseks, kuna see avas palju võimalusi ja tohutu uurimisruumi, oli lõppude lõpuks, kui järele mõelda, siis varem oli ainus viis tõhusa juhtimise saavutamiseks kas inimeste valimine kasutades isiksuse teste ja sõeludes välja need, kes ei ole võimelised juhtima, või isegi laskes kõigel iseenesest minna (juht näitab ennast), siis selle lähenemisviisi tulekuga sai võimalikuks juhtide õpetamine õigetesse kohtadesse. Uute võimaluste avastamisega on aga avanenud ka uued põhimõttelised probleemid, näiteks modelleerimiskriteeriumide loomine, samuti modelleerimisobjekti valik, s.t. enne juhtimise modelleerimist on vaja mõista, mis see on, millised selle teema käitumuslikest ilmingutest on juhtimine ja millised mitte. Selle tulemusel taandus kõik ratsionaalse suhtlemise modelleerimisele alluvatega ja juhtimisteooriate loomisele, kuid mitte juhtimisele selle sõna sotsiaalpsühholoogilises tähenduses.

Üks esimesi juhtimisstiili uuringuid viidi läbi R. M. R. M. Stogdill [1], kui koolieelikute juhtidest leiti kolm stiili:

  1. instrumentaalne (teiste kaasamine konstruktiivsetesse mängudesse);
  2. sotsiaalne (suunatud koostööle);
  3. gangster (juht saavutas isiklikud eesmärgid jõu ja rõhutatud lugupidamatuse abil teiste vastu).

Lewin, Lippitt ja White [2] uurisid liberaalseid, demokraatlikke ja autoritaarseid juhtimisstiile.

  1. Autoritaarne juht teeb kõik otsused ega lase alluvatel seda protsessi mõjutada; juht on nende vajaduste suhtes ükskõikne.
  2. Demokraatlik juht konsulteerib alluvatega erinevate küsimuste lahendamisel ja võimaldab neil otsustusprotsessi mõjutada; see stiil soodustab alluvate algatust ja nendega suhtlemine toimub võrdsetel alustel.
  3. Liberaalne juht lubab alluvatel olla täielik autonoomia, kontrollides neid harva, andes neile võimaluse teha taktikalisi otsuseid; sellise lähenemisega seavad alluvad oma eesmärgid ja töötavad nende saavutamise nimel, juht aga ei lahku oma ametist.

Tuleb märkida, et viimasel ajal pole liberaalset stiili üldse praktilise tegevusjuhisena nähtud. Pigem tajutakse seda juhi täieliku keeldumisena inimeste juhtimisest.

Kuigi see eksperiment ei olnud üldse organisatsioonide juhtimise uurimine (rõhutatud stiilid olid laste ja nende hooldajate vaatluste tulemus), äratas vihje organisatsiooni juhtimisele paljude organisatsioonipsühholoogia uurijate tähelepanu ja nüüd peetakse seda katset tööstuse klassika.

Hiljem töötasid paljud teadlased Lewini klassifikatsiooni põhjal välja juhtimisstiilide probleemi.

Üks neist uurijatest oli R. Likert. Koos kolleegide ja Michigani ülikooliga viis ta läbi uuringuid, milles võrreldi kõrge tootlikkusega ja madala tootlikkusega rühmi [3]. Uurimistöö tulemusena jõudsid nad järeldusele, et tulemuslikkuse erinevus tulenes juhtimisstiilist. On kindlaks tehtud neli juhtimisstiili vastavalt sellele, kas juht keskendub tööle või alluvale.

  1. Ekspluatiivne-autoritaarne stiil (süsteem 1). Ei usaldata alluvaid. Motivatsioon põhineb karistusel, ähvardustel ja juhuslikel hüvedel. Teabevoog on suunatud ülevalt alla ja alluvatelt pärinev teave on ebatäpne ja moonutatud. Otsused tehakse alluvate arvamusi arvestamata.
  2. Heatahtlik autoritaarne (süsteem 2). Juhid hoiavad alluvatega autoritaarseid suhteid, kuid lubavad neil piiratud osalemist otsuste tegemisel. Alluvad on huvitatud organisatsiooni asjadest. Tasusüsteem on rohkem arenenud, infovoog on paremini organiseeritud. Ja juhi suhtumine oma alluvatesse on pigem paternalistlik kui meelevaldne. Võimalik on kasutada alluvate ideid.
  3. Demokraatlik konsultatiiv (süsteem 3). Juht näitab usaldust oma alluvate vastu. Suhtlemine toimub kahepoolselt. Strateegilised otsused tehakse tipus, kuid paljusid taktikalisi otsuseid saavad teha alluvad.
  4. Osalusstiil (süsteem 4). Kõik otsused teeb rühm. Juhid usaldavad täielikult oma alluvaid. Suhted alluvatega on sõbralikud ja konfidentsiaalsed. Juhid on inimkesksed.

Uuringu käigus küsitles Likert sadu juhte, püüdes mitte ainult oma mudelit kinnitada, vaid ka tõestada, et kõige tõhusam stiil on osaluslaad.

Muczyk ja Reimann (1987) väitsid oma töös [4], et tegelikult on olemas kaks mõõdet: see, mil määral alluvatel on lubatud otsuste tegemisel osaleda (autoritaarne-demokraatlik mõõde) ja millisel määral juhid alluvatele viitavad. kuidas seda tööd teha (liberaalse direktiivi mõõde). Kui neid mõõtmeid käsitleda iseseisvalt, siis võime liidreid kirjeldada kui ühte neljast tüübist: direktiivi autokraat, liberaalne autokraat, direktiivdemokraat, liberaaldemokraat.

Teise, Levini omaga sarnase klassifikatsiooni pakkus välja Douglas McGregor oma teooriates X ja Y [5].

Teooriat X iseloomustab võimu ja kontrolli oluline tsentraliseerimine. Tema sõnul: inimene on laisk, talle ei meeldi töötada; tal puudub ambitsioonikus, ta väldib vastutust, eelistab juhtimist. Sellest lähtuvalt on alluva motiveerimiseks vaja autoritaarset juhtimisstiili, kasutades sunni- ja ähvardusmeetodeid.

Teooria Y eeldab: volituste delegeerimist; suhete parandamine meeskonnas; esinejate motivatsiooni ja nende psühholoogiliste vajaduste arvestamine; töö sisu rikastamine. See põhineb järgmistel eeldustel: tööjõud on inimese jaoks loomulik protsess; inimene püüdleb vastutuse ja enesekontrolli poole; ta on võimeline loovateks lahendusteks. Sellest lähtuvalt eeldab teooria demokraatliku juhtimisstiili kasutamist, rõhutades töötaja ja tema algatusvõime julgustamist.

Samal ajal kui Likert uuris Michigani ülikoolis, juhtis Ralph Stogdill Ohio osariigi ülikoolis uurimistööd.

Just seal tuvastas rühm teadlasi alates 1945. aastast vea kontseptsioonis, mis jagab juhid nendeks, kes on keskendunud kas tööle või inimestele. Nende peamine leid oli see, et inimesed saavad ühendada nii töö- kui ka inimorientatsiooni.

Nad töötasid välja süsteemi, milles juhi käitumine klassifitseeriti kahe parameetri järgi: struktuur ja tähelepanu alluvatele.

Struktuur eeldab, et juht kavandab ja korraldab rühma tegevust ja suhteid sellega. See võib hõlmata järgmist tüüpi juhtide käitumist: jaotab rollid alluvate vahel; planeerib ülesandeid ja selgitab nende rakendamise nõudeid; kavandab ja koostab töögraafikuid; töötab välja lähenemisviise töö tulemuslikkusele; väljendab oma muret ülesande täitmise pärast.

Tähelepanu alluvatele tähendab inimeste mõjutamist, pöördudes kõrgeima taseme vajaduste poole, luues usaldusel ja lugupidamisel põhinevaid suhteid. Siin võib selline juhi käitumine avalduda järgmiselt: osaleb kahepoolses suhtluses; võimaldab alluvatel otsuste tegemisel osaleda; suhtleb sõbralikult; võimaldab alluvatel rahuldada oma tööga seotud vajadusi.

Ülaltoodud lähenemisviis töötati välja Robert Blake'i ja Jane Moutoni mudelis, mida nimetatakse "The Leadership Grid" [6]. Nad liigitasid juhtimisstiilid vastavalt isikule murettekitavale ja toodanguga seotud kriteeriumile. Iga kriteerium on skaalal 1 kuni 9. Juhtimisstiili määravad mõlemad kriteeriumid; kahe väärtuse ristumiskoht koordinaatteljel, seetõttu on juhtimisstiilid nummerdatud vastavalt skaalal saadud väärtusele:

1.1. Ürgne juhtimine. Juhilt nõutakse minimaalset pingutust, et saavutada töö kvaliteet, mis väldib vallandamist. Juht kohtleb nii alluvaid kui ka tootmisprotsessi külmalt. Ta usub, et juht saab alati asjatundja abi kasutada. Selline asjaajamine aitab vältida konflikte, probleeme, loob soodsad tingimused juhi enda tööks. Kuid reeglina ei saa sellist juhti liidriks nimetada.

1.9 Sotsiaalne juhtimine. Juht keskendub suhetele, kuid hoolib vähe tootmise efektiivsusest. Erilist tähelepanu pööratakse alluvate vajadustele. Sellised juhid näevad edu aluseks meeskonnas usalduse ja vastastikuse mõistmise õhkkonna säilitamist. Alluvad armastavad sellist juhti ja on valmis teda rasketel aegadel toetama. Liigne kergeusklikkus viib aga sageli selleni, et juht teeb läbimõtlematuid otsuseid, mille tõttu tootmine kannatab.

9.1 Autoriteetne juhtimine. Juht suunab kogu tähelepanu töö tõhususele, keeldudes samal ajal ühiskondlikust tegevusest, sest see on tema arvates selgrootuse ilming ja viib keskpäraste tulemusteni. Selline juht usub, et otsuste kvaliteet ei sõltu alluvate osalusastmest. Stiili positiivseteks joonteks on kõrge vastutustase, töövõime, organisatsiooni andekus ja juhi intelligentsus. Kuid selline juht püüab sageli alluvatest liiga palju distantsi hoida, mistõttu kaob vastastikune mõistmine ja distsipliin kehtestatakse ainult rahuldaval tasemel.

5.5. Tootmine ja juhtimine. Siin saavutatakse tööülesannete vastuvõetav kvaliteet tänu tõhususe ja meeskonna suhete tasakaalule. Selline juht peab kompromissi parimaks lahenduseks. Otsused peaks tegema juht, kuid alluvate osavõtul. Stiili positiivsed omadused on: püsivus, huvi erinevate ettevõtmiste edu vastu, mittestandardne mõtlemine, progressiivsed vaated. Sellise stiiliga ettevõtete konkurentsivõime jätab aga mõnikord palju soovida, aga ka mõned kollektiivse elu aspektid.

9.9. Meeskonna juhtimine. Läbi alluvatele tähelepanu pööramise ja efektiivsuse rõhutamise saavutab juht alluvate kaasamise organisatsiooni eesmärkidesse, tagades kõrge moraali ja tootlikkuse. Pealegi peetakse parimaks võimaluseks tootlikkust suurendada alluvate aktiivne kaasamine otsustusprotsessi. See võimaldab teil suurendada töötajate rahulolu ja võtta arvesse nüansse, mis mõjutavad tootmisprotsessi tõhusust.

Juhtimisstiilide kaasaegsed klassifikatsioonid

Kaasaegsetest lähenemisviisidest võib nimetada I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988) juhtimisstiilide klassifikatsiooni, mis tuvastas järgmised juhtide käitumismudelid.

  1. Patriarh. Kontrollib täielikult kõiki alluvate tegevuse aspekte, millest on vaja tingimusteta hoolsust. Otsuste ettevalmistamisse ei kaasata alluvaid.
  2. Linnujaanalind. Ta on keskendunud oma staatusele, püüab vältida konflikte, kardab eriarvamusi. Juhti iseloomustab kõrge kompetentsus; abistaja rolli sobib ta aga rohkem, sest tal puudub initsiatiiv ja paindlikkus.
  3. Individualist. Püüab kõike ise teha; alluvad jäävad tavaliselt igasugusest algatusest ilma, nad kaotavad kiiresti juhtumi vastu huvi.
  4. Pedant. Ta tahab kõike üksikasjalikult teada, on kollektiivse otsustamise vastu, ei usalda kedagi.
  5. Poliitik. Ei näita, et tal on oma arvamus, ta tunneb atmosfääri hästi.
  6. Vahendaja. Tunneb inimesi, suhtlemisaldis, grupi otsuste tegemise ja kaasloome toetaja. Kaldub kompromissile, ei suuda tahet näidata.
  7. Usin kobras. Ta koostab endale ja teistele tegevuskava, hindab tegevuse edukust puhtformaalsete näitajate järgi. Ei keskendu kõrgetele tulemustele. Tema jaoks on peamine asi tööprotsess ise.

M. James (M. James) töötas välja negatiivsete juhtide liigituse:

  1. Liiga kriitiline juht. Ta usub, et alluvatelt on võimalik tulemusi saavutada vaid pidevalt rahulolematust üles näidates. Liigne kriitika õõnestab inimeste usaldust oma võimete vastu, häirib suhteid, nõrgestab usaldust ja suurendab rahulolematust.
  2. Liiga “paternalistlik” juht. Kaitseb alluvaid raskuste eest, pärsib äriomaduste arengut, vabastades nad vastutusest.
  3. Ebajärjekindel juht. Muudab sageli oma otsuseid või paneb nad vastupidiselt varem välja toodud nõuetele vastutama selliste tulemuste eest, mille saavutamist ei kavandatud.
  4. Vältige otsest juhtimist. Püüab anda volitused ja vastutuse alluvatele.
  5. "Ülekorraldatud" juht. Tema jaoks on ainus väärtus tööde teostamine vastavalt kehtestatud standarditele. Kõik jõupingutused antakse töö reguleerimisele, nii et juhil pole aega selle rakendamiseks. Stiil muudab alluvad töö suhtes ükskõikseks, kuigi juhid ise on sõbralikud ja toetavad.
  6. Juht, kes püüab katta kõiki küsimusi. Loob ärevuse õhkkonna, tekitab alluvates ebakindluse ja pingetunde, mille põhjustab pidev valmisolek ootamatuteks nõudmisteks.

Juhtimisstiilide uurimine Venemaal

Vene psühholoog A. A. Ershov, tuues esile juhi orientatsiooni: põhjusele; psühholoogilise kliima kohta; iseendale; ametlikule alluvusele [7].

Samas ei pruugi konkreetne juht piirduda ühe stiiliga, vaid kasutada olenevalt olukorrast kõiki nelja. Orienteeritus iseendale või ametlikule alluvusele olukorras, kus juht teeb otsuse, peegeldab tegelikkust täpsemalt kui mõned välismaised klassifikatsioonid.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emeljanov pakub välja viis juhtimisstiili: kaugjuhtimine, kontaktid, eesmärkide seadmine, delegeerimine ja probleemide korraldamine [8]. Igaüks neist iseloomustab vastavalt autoritele sobivalt juhi isiksust ja tema tööga inimestega seotud organisatsioonilisi põhimõtteid.

A. L. Žuravlev ja V. F. Rubakhin eristab seitset peamist juhtimisstiili: direktiivne, kollegiaalne, liberaalne, direktiiv-kollegiaalne, direktiivliberaalne, kollegiaal-liberaalne ja segatud.

Käitumusliku lähenemise kriitika

Käitumusliku lähenemise kriitika põhipunktid on loetletud allpool.

Põhjuslikkuse probleem. Käitumuslik lähenemine põhineb enamasti eeldusel, et juhi stiil mõjutab töötajate tulemuslikkust või motivatsiooni. Kuid samal ajal viidi enamik juhtimisstiilide uuringuid läbi ristlõike meetodil: andmed juhtimisstiili ja sellest sõltuva muutuja (tulemuslikkus, rahulolu) kohta kogutakse samaaegselt ning seejärel luuakse nende vahel korrelatsioonid. Kuid muutujate korrelatsioon ei tähenda, et nende vahel oleks põhjuslik seos. Seetõttu ei saa väita, et juhtimisstiil määrab tulemuslikkuse ja põhjuslikku seost saab tuvastada ainult pikisuunalistes uuringutes.

Greene (1975) on ühe sellise uuringu autor. Täpsemalt mõõtis ta juhi käitumise mõju neli korda ühekuuliste intervallidega. Tulemused näitasid, et juhid, kes olid alluvate suhtes tähelepanelikud, kogesid suuremat rahulolu ning nende produktiivsus mõjutas juhi käitumist, s.t. alluvate halb sooritus sundis juhti kasutama struktureerivat stiili. Uuringu tulemuste põhjal jõuti järeldusele, et just tootlikkus mõjutab juhtimisstiili, mitte vastupidi, nagu varem arvati.

Grupi probleem avaldub selles, et enamus käitumusliku lähenemisviisi raames kogutud andmetest on üksikute töötajate keskmised vastused, samas kui juhtimise fenomen hõlmab juhi ja grupi vaheliste suhete uurimist. Seetõttu ei taha teadlased leppida sellega, et üksikute grupiliikmetega juht võib käituda teisiti. Mõned uuringud on näidanud, et õppijate individuaalsed vastused võivad paremini ennustada nende rahulolu ja oma rolli mõistmist (Katerberg & Horn, 1981).

Mitteametlik juhtimine. Peaaegu kõik laialt levinud juhtimisstiilide välisuuringud ignoreerivad mitteametliku juhtimise probleemi. Siiski tunnistavad töötajad sageli oma juhiks kedagi, kes pole juht. Seetõttu võivad sellised uuringud keskenduda modelleerimise „valele“objektile.

Olukorra analüüsi puudumine. Selle lähenemisviisi peamine puudus on olukorraga mitteseotud tegurite arvestamine. Selliseid keskkonnamuutujaid, mis mõjutavad juhtimisstiili valikut, on palju, näiteks teadmised; organisatsiooniline struktuur, alluvate omadused ja palju muud. Pealegi võib konkreetse stiili tõhusus sõltuda olukorrast, s.t.me ei saa öelda, et demokraatlik juhtimisstiil on kõige tõhusam, võime vaid öelda, et antud stiil on antud olukorras eelistatavam ja näiteks autoritaarne stiil on samuti tõhus, kuid teises olukorras.

Ülaltoodud probleemidele võib lisada veel mitmeid probleeme.

Isiksuseomaduste analüüsi puudumine. Hoolimata asjaolust, et käitumuslik lähenemine muutus isiksuseomaduste teooria suhtes omal ajal revolutsiooniliseks, ei tähenda see, et see oleks täielikult välistanud viimase õigsuse. Teadlased peavad juhi käitumist millekski isoleerituks, sõltumata tema isiksuseomadustest. Kuid tegelikult ei saa neid kahte asja lahutada, eriti kui me räägime mitteametlikust juhtimisest. See, mil määral inimene suudab seda või teist käitumist näidata, sõltub täpselt tema isikuomadustest. Näiteks on introvertil, olenemata eelnevast koolitusest, inimestega suhtlemine palju raskem kui ekstravertil. Muidugi, kui tegemist on ainult formaalse suhtlemisega, ei anna see valearvestus end nii tugevalt tunda, kuid kui käsitleme juhtimist sotsiaalpsühholoogilise nähtusena, kui lisame juhtimisstiili palju rohkem parameetreid ja mitteametlikke suhtlusviise, puudus tormab kohe silma.

Selgete kriteeriumide puudumine. Teine probleem on see, et väga mõiste "käitumine" pole hästi mõistetav. Võib -olla on see lihtsalt lihaste kontraktsioonide kombinatsioon või võib -olla subjekti sisemine (kognitiivne ja emotsionaalne) töö. Kui esimesel juhul on käitumist lihtne modelleerida ja me seda lihtsalt kopeerime, siis pole keegi välja pakkunud ideaalseid kriteeriume sisetöö modelleerimiseks, kuigi väärib märkimist, et NLP ja neuropsühholoogia esindajad on selles osas hästi edasi arenenud.

Peatume autori sõnul kõige olulisemal probleemil - see on põhjusliku seose puudumine või lihtsamalt öeldes modelleerimise objekti vääritimõistmine. Hetkel on loodud suur hulk käitumuslikke juhtimismudeleid, kuid see, mida neis modelleeritakse, jääb saladuseks. Täpsemalt, enamik neist mudelitest on loodud juhi ja alluva ratsionaalse suhtlemise viiside kirjeldamiseks, kuid ei midagi enamat. Kui me mõistame juhtimist kui võimet luua inimeses sisemist motivatsiooni konkreetseks tegevuseks ja nii tuleks seda mõista, siis praktiliselt ükski käitumuslik kontseptsioon seda protsessi ei seleta. Sellepärast jälgime vene kirjanduses mõistete "juhtimine" ja "juhtimine" nii ranget eraldamist, mis võimaldab vene autoritel selle valdkonna uurimisel suurt edu saavutada.

Igal juhul on ülaltoodud puuduste tõttu käitumuslik lähenemine enam nii asjakohane ning see on asendatud süsteemse lähenemise ja olukorra juhtimise teooriatega.

Bibliograafiline nimekiri

  1. Stogdill R. Juhtimise käsiraamat: teooria ja uurimistöö ülevaade. - NY: The Free Press, 1974
  2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Valge Ralph. "Agressiivse käitumise mustrid eksperimentaalselt loodud sotsiaalses kliimas" // Journal of Social Psychology. 1939. lk. 271-301.
  3. Likert R. Uued juhtimismustrid. - New York: McGraw-Hill, 1961.
  4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kui tõhusa juhtimise täiendus // Juhtimise Akadeemia. 1989. - Ei. 3, lk. 131-138.
  5. McGregor D. Ettevõtluse inimlik pool. - NY: McGraw-Hill, 1960.
  6. Blake R., Mouton J. Teaduslikud juhtimismeetodid. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - lk 155-162.
  7. T. V. Bendas Sooline psühholoogia: õpik. - SPb.: Peeter, 2006.-- lk. 417.
  8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Juhtimise ja juhtimise mõju grupi dünaamikale stressi all. // Juhtimine ja juhtimine. - L.: LSU, 1979.

Soovitan: