Ümberkujundava Juhtimise Psühholoogilised Mehhanismid

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Ümberkujundav juhtimine suurmehe teooriast (märgitud Lao Tzu, Konfutsiuse, Aristotelese, Platoni ja teiste iidsete autorite kirjutistes). Seda teooriat kehastab teaduslikult tunnuste teooria, mis pärineb T. Carlyle'i ja F. Galtoni töödest.

Nende teooriate olemus peitub juhi ainulaadsuse ja kaasasündinud juhtimisomaduste postulaadis. Juhti ei saa koolitada ja kujundada; juht saab ainult sündida. Seega sai see teooria edasi arendada tõhusale juhile omaste omaduste komplekti leidmisel ja uurimisel.

Omadusteooria on aga moodustanud veel ühe võsu - karismaatilise juhtimise teooria. Selle teooria raames räägiti vaid ühest kvaliteedist, mis teeb inimesest juhi - karismist. Seda mõistet mainitakse Piiblis. Termini traditsiooniline arusaam eeldas, et indiviidil on saatus juhtida, ja seetõttu on ta "ülalt" varustatud ainulaadsete omadustega, mis aitavad teda missiooni ellu viia.

Seda kontseptsiooni tutvustas teaduslikult esmakordselt Max Weber. Weberi sõnul tuleks "karismat" nimetada Jumala antud omaduseks. Tänu temale tajuvad teised inimest üleloomulike omadustega. Kuulekus võib Weberi sõnul tuleneda ratsionaalsetest kaalutlustest, harjumusest või isiklikust kaastundest. Seega eristatakse vastavalt kolme juhtimistüüpi: ratsionaalne, traditsiooniline ja karismaatiline [21].

Pärast Weberi tööd jätkusid karisma mõiste uurimine. Ilmusid ka eksootilised religioossed arusaamad karismist [3]. Karisma kasutamise negatiivseid tagajärgi ja neurootilisi mehhanisme on uuritud [8]. Lõpuks on paljud sotsioloogid püüdnud kindlaks teha karisma tähendust ühiskonnaelus [11; 22]. Ometi jäi karisma kogu selle aja abstraktseks kontseptsiooniks, mis oli seotud millegi üleloomulikuga ega andnud selget teaduslikku põhjendust.

Uus ajastu algas Jean Blondeliga, kes kritiseeris Weberit selle eest, et ta ei murdnud karisma religioossest päritolust. Karisma on Blondeli sõnul omadus, mille saate ise kujundada.

Lisaks ilmneb väljamõeldud karisma mõiste [13], mis peab seda omadust tajutavate subjektide silmis lihtsaks kujutiseks, mitte tegelikuks isiklikuks omaduseks, mis on täidetud müstilise sisuga. Paljud autorid on rääkinud sellest, kuidas karismat saab treenides arendada.

Seega on karisma liikunud nähtuste kategooriasse, mida saab objektiivselt kirjeldada, analüüsides karismaatika käitumist ja isikuomadusi (üks sellistest kirjeldustest võib leida näiteks Robert House'i teooriast [18]).

Transformatsioonijuhtimise teooria

Esimest korda tutvustas terminit „ümberkujundav juhtimine” J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Selle kontseptsiooni töötas välja aga James MacGregor Burns oma 1978. aasta raamatus "Leadership". Vastavalt J. M. Burns, ümberkujundav juhtimine ei ole konkreetsete isiksuseomaduste kogum, vaid protsess, mille käigus juht ja järgija, teatud viisil suheldes, tõstavad üksteist kõrgemale motivatsioonitasemele ja isiklikule / moraalsele arengule. Selleks pöörduvad juhid inimeste kõrgeimate ideaalide ja väärtuste poole ning rakendavad neid ka praktikas.

J. M. Tegelikult märkis Burns esimesena, et tõeline juhtimine ei tekita mitte ainult muutusi väliskeskkonnas ja võimaldab teil saavutada teatud eesmärke, vaid muudab ka selles protsessis osalevate inimeste isiksust.

Burnsi järgija Bernard Bass uuris juhtimist kontekstis, kuidas muutuste juht mõjutab järgijaid. Ta tuvastas kolm sellise mõjutamise viisi: järgijate teadlikkuse suurendamine ülesande väärtusest; jälgijate tähelepanu suunamine grupi eesmärkidele, mitte oma huvidele; kõrgeima taseme vajaduste aktiveerimine.

Erinevalt J. M. Burns, kes pidas kõrgemaid väärtusi lahutamatult seoses juhi isiksusega, tajus B. Bass seda asjaolu millegi ebamoraalsena, tõstes sellega esile juhtimiseetika küsimuse.

Ümberkujundav juhtimine sisaldab nelja põhikomponenti [6]:

1. Karisma ja idealiseeritud mõju. See on juhi käitumise atraktiivsuse aste, mille järgi järgijad temaga samastuvad. Karismaatiline juht demonstreerib kindlaid poose ja žeste kasutades enesekindlust ning apelleerib seega taju emotsionaalsele tasemele. Sellise käitumise elluviimine on võimalik, kui juhil endal on teatud väärtushinnangud ja ideaalid, millele ta järgib, mida ta demonstreerib igas oma tegevuses.
2. Inspireeriv motivatsioon. See on aste, mil juht edastab oma nägemuse järgijatele viisil, mis neid inspireerib. Juhid esitavad neile väljakutseid, seades kõrgemad käitumisstandardid, edastades ülesande tähenduse ja optimistlikud ootused selle täitmise kohta.
3. Intellektuaalne stimulatsioon. Juht julgustab töötajaid kasutama oma kujutlusvõimet, mõtlema ise ja otsima uusi loomingulisi viise ühiste probleemide lahendamiseks. Visiooni abil edastab ta järgijatele üldpildi ja raami, milles iga üksikisik oma tegevusi teostab.
4. Individuaalne lähenemine. See on aste, milles juht kuulab iga inimese vajadusi, soove ja väärtusi. Juht tunnustab ja premeerib ka iga indiviidi panust ühisesse eesmärki.

Juhi käitumises on erinevaid emotsioone ja tundeid. Eelkõige iseloomustab innustava motivatsiooni protsessi entusiasm, optimism ja põnevus; idealiseeritud mõju eest - sihikindlus, enesekindlus ja uhkus; intellektuaalseks stimuleerimiseks - vastumeelsus, väljakutse ja viha; individuaalse lähenemise jaoks - kaastunne, hoolivus ja armastus [8]. Ümberkujundamisjuhid saavad kasutada nii positiivseid kui ka negatiivseid emotsioone, et mõjutada järgijaid oma isiklikest huvidest üle saada ja motiveerida neid grupi heaks töötama. Uurimistulemuste kohaselt väljendavad transformatsioonijuhid positiivsemaid emotsioone kui mitte-transformatsioonilised [5; 12].

Muutuste juhtimisel pööratakse palju tähelepanu teadlikkusele. Mindfulness peaks puudutama ühelt poolt juhi tundeid, tegevusi ja mõtteid ning teiselt poolt järgijate reaktsiooni juhi käitumisele. Teadlikkuse kasvades kasvab ka juhi motivatsioon, samuti tema võime teisi mõjutada. See on tingitud asjaolust, et teadlikkuse kasvuga kaasneb selgem taju: juht, olles teadlik oma ja teiste vajadustest, saab valida need tegutsemisviisid, mis viivad otseselt nende vajaduste rahuldamiseni.

Kui küsida juhi omaduste kohta, antakse järgmine komplekt: juht peab ise olema oma ideest inspireeritud ja seda demonstreerima; juht peab olema ühenduses iseenda, maailma ja ümbritsevate inimestega; juhil peab olema visioon ning seda edasi andma kire ja emotsioonidega, mis võimaldab tal inimese loogikast mööda minna ja otse tema „südamega” rääkida; juht peab pöörama tähelepanu igale üksikisikule; juht peab olema avatud uutele asjadele.

Ümberkujundamisjuhi käitumine on järgmine: arendada ja jagada tulevikuvisiooni; otsides võimalust inimeste võimeid kasutades saada maksimaalne tulemus; näitab üles hoolivust ja austust; investeerib enda ja järgijate arengusse; arendab koostöökultuuri; annab teistele võimaluse näidata juhtpositsiooni; loob usalduslikke suhteid; keskendub kõrgeimatele väärtustele; märkige, mis on oluline, õige, ilus; saavutab suurima kasu kõige suurema hulga inimeste jaoks; saavutab vastavuse isiklike väärtuste ja järgijate väärtuste vahel;

Sageli tuuakse esile ka teisi juhi omadusi, kuid juba siin on selge, et need soovitused on pigem abstraktsed. Kõige tavalisem vahend transformatiivse juhtimise hindamiseks on mitmefaktoriline juhtimisküsimustik (MLQ). Siiski on palju muid hindamisvõimalusi.

Ümberkujundavad juhtimismehhanismid

Selles artiklis püüame välja tuua transformatiivse ja karismaatilise juhtimise psühholoogilised ja osaliselt füsioloogilised mehhanismid. Selleks kaalume ümberkujundamise juhtimise protsessi kahelt poolt: juhi ja järgija suhtluse poolelt; juhi isiksuse poolelt.

Juhi mõju mehhanismid järgijatele.

Emotsioonidel on muutuste juhtimisel oluline roll. Positiivsete emotsioonide veenev väljendamine suhtlusprotsessis aitab kaasa teabe edastamisele eesmärgi saavutamise suure tõenäosuse kohta [9; 10] ja järgijate usalduse suurendamine oodatud näitajate saavutamisel [20; 23]. Enesekindlus võib mõjutada ka järgijate psühholoogilist valmisolekut, mis iseloomustab olemasolevaid füüsilisi, emotsionaalseid ja psühholoogilisi ressursse, mis on vajalikud töö tegemiseks [15; 18].

Jälgijad reageerivad positiivselt juhtide positiivsetele emotsioonidele [6; 7; 10]. Juhtide emotsioonide mõju järgijate afektiivsetele reaktsioonidele on seletatav emotsionaalse saastatusega [10; üheksateist; 23] ja põnevust [16; 23].

Jälgijad kogevad rohkem positiivseid emotsioone, tõenäoliselt emotsionaalse saastatuse kaudu, kui nad tajuvad emotsionaalset seisundit alateadvuse tasandil [6; 10; kuusteist]. Eelkõige, kui juhid järgijatele individuaalse lähenemise demonstreerimisel väljendavad empaatiat ja muret, märgivad nende järgijad kõrget psühholoogilist turvalisust ja emotsionaalset seotust juhiga [6].

See tutvustab kahte võimalikku juhi käitumisstiili.

1. Resonants, kui kaks inimest (või grupp inimesi) on häälestatud samale emotsionaalsele lainele, st. tunda end sünkroonis.

2. Vastuoluline, kui kaks inimest või inimrühm tunnevad end pidevalt ebamugavalt.

Viiteid vaimse nakatumise protsessidele leiame juba suurte sotsioloogide Gustav Le Boni ja Gabriel Tarde töödest. Neist esimene määras vaimsete nakkuste mõjul kõik sotsiaalsed protsessid ja teine jäljendamise teooria.

Jean Gabriel Tarde teooria põhines teabe vahetul ülekandmisel ühe inimese meelest teisele. Peamiste sotsiaalsete protsesside hulgast tõstis ta esile jäljendamise. Jäljendamise teooria abil selgitas ta igat tüüpi inimestevahelist ja kollektiivset suhtlust. Rühma käitumine Tarde tõlgendas paljude inimeste hüpnotiseerimist, mis põhineb jäljendamisel, ja seda käitumist ennast - ühe somnambulismi vormina.

Gustave Le Bonil olid sarnased ideed J. G. Tarde. Ta lõi juhtide tüpoloogia mitmel põhjusel.

1. Mõju ajutise iseloomu järgi: lühiajalised energilised juhid ja juhid, kes on võimelised tugevaks, püsivaks ja püsivaks mõjutamiseks.
2. Mõju abil kasutavad nad: väidet (lühike ütlus ilma tõendite ja põhjendusteta), kordamist (sageli sama väide) ja nakatumist (üks ilmingutest on jäljendamine).
3. Võlu "tüübi" järgi: omandatud (seotud nime, rikkuse, mainega), isiklik (maagiline võlu) ja seotud eduga [1].

Ta uuris rahvahulka ja väitis, et selles moodustub eriline kollektiivne luure, mis tekib kolme mehhanismi tõttu: anonüümsus, nakatumine ja soovituslikkus. Kaks viimast pakuvad meile erilist huvi: nakatumine ja soovituslikkus. Nakkuse kaudu mõistis ta mõne inimese vaimsete seisundite levikut teistele. Soovitatavus on teatud toimingute kriitikavaba tajumine. Seega seletati rahvahulga tekkimist ja muid sotsiaalseid protsesse üksikisikute hüpnotiseerimisega.

Sätted, mida Zh. G. Tarde ja G. Le Bon on pigem kirjeldav kui empiiriline. Hüpnotiseerimise protsess sai oma materiaalse õigustuse selliste vene autorite nagu I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky jt Nende töödes hakati hüpnoosi mõistma kui stabiilse erutuse (domineeriva) fookuse loomist ajus üldise pärssimise taustal. Inhibeeriv seisund eeldab ühelt poolt üleminekut une ja ärkveloleku vahel ning teiselt poolt kriitilise teguri puudumist, s.t. hüpnoosiseisundis inimene ei hinda kriitiliselt hüpnotisöörilt saadavat teavet (kui see muidugi tema põhihuvisid ei mõjuta). Seega on üksikisiku vajadusi rahuldav ettepanek tavaliselt aktsepteeritud ja toetatud. Enamik kaasaegseid ajuuuringuid hüpnoosi ajal toetab Pavlovi väidet, et hüpnoos on une ja ärkveloleku vahepealne seisund.

Teisest küljest väitis kogu kaasaegse hüpnoosisuuna rajaja I. Bernheim, et ettepaneku elluviimiseks ei ole vaja inimest kirjeldatud olekusse sukeldada, vaid see riik teeb selle või teise ettepaneku rohkem tõhus ja kliendile vastuvõetav.

Nüüd vaatame, mis on riigi ülesanne, millele oleme pühendanud nii palju ruumi, ja uurime, kuidas see on seotud ümberkujundava juhtimisega. See olek koosneb erutus- ja pärssimisprotsesside suhtest ajukoores ja subkortikaalses tsoonis. Esimene vastutab loogilise mõtlemise eest, teine meie emotsioonide eest. Hüpnoosiseisundi aktiveerimise ülesanne on välja lülitada kriitika ja loogiline mõtlemine. Selleks võib inimese tõesti pooldussi sukelduda, kuid näiteks selle või teise emotsionaalse seisundi äratamiseks võite kasutada muid meetodeid. Nagu teate, on meie teadvuse / tähelepanu maht piiratud ja ka emotsioonid võtavad sellest mahust osa. Mida rohkem teadvuse maht läheb kõrvalistele objektidele ja protsessidele, seda vähem jääb kriitikat ja ettepanekuid vastu.

Me võime seda näitlikustada. Oletame, et patsient andis äsja testitulemused oma arstile ja ootab temalt diagnoosi. Sellel diagnoosil on tema jaoks saatuslik tähendus - arsti järgmised sõnad võivad tema saatuse määrata. Arst ütleb, et kõik on korras, patsient rahuneb ja naaseb rahulikult koju. See oli ettepanek. Lõppude lõpuks ei kahelnud patsient hetkekski, mida arst oli öelnud. Ja rumal oleks sellesse olukorda mitte usaldada. Lisaks ei olnud patsiendil vaja teha eutanaasia ega teha muid operatsioone. Piisab sellest, kui olla inimene, kelle kohta patsiendil on ekspert. Kõige üllatavam on see, et kui arst teatas ebaõnnestunud diagnoosist ja samal ajal eksis, võib patsiendil esineda sümptomeid, mida varem polnud, mis on samuti soovituslik tunnus ja põhineb teatud füsioloogilistel mehhanismidel, mida me ei arvesta siin. Tuleb vaid öelda, et diagnoosi väljakuulutamise hetkel astub inimese peas mõte, luuakse dominant, mis tõmbab ligi kõik patsiendi mõtted, teod ja emotsioonid, mis viib selle idee elluviimiseni.

Seega oli ettepanekuks piisav lihtne usaldus, usk teise inimese asjatundlikkusse ja tugev emotsionaalne erutus.

Nüüd on lugejale üsna selge, kuidas on ümberkujundav juhtimine, kus põhirõhk usaldussuhete loomisele, visiooni (domineeriv) ja juhi karisma loomine, seotud hüpnoosiprotsessidega.

Teine mõiste, mis selgitab ümberkujundamisjuhi mõju järgijatele, on sotsiaalse õppimise teooria, mille peamine asutaja on Albert Bandura. Sotsiaalse õppimise teooria väidab, et organism saab õppida mitte ainult klassikalise või operatiivse tingimise, vaid ka tavalise jäljendamise kaudu. Füsioloogiliselt määrab jäljendamise ette peegelneuronite olemasolu, mis realiseerivad teiste inimeste käitumise äratundmise ja mõistmise funktsiooni. Veelgi enam, vastavalt A. Bandura kontseptsioonile ei pea üksikisik imiteeriva tegevuse eest kinnitust saama, vastupidi, sellise toimingu sooritamine võib iseenesest olla tugevduseks ja tulevikus sooritada see automaatselt. Siit tuleneb eeskuju andmise tähtsus muutuste juhtimisel.

Jäljendamis- ja sugestsiooniprotsessid on üsna sarnased, tegelikult toimib ettepanekuna käitumismudel, mille pakub teine isik. Seetõttu on mudeli omadused mõlemal juhul samad - mudel peaks olema särav, ebatavaline, atraktiivne ja näitama märkimisväärset käitumist. Neid omadusi annab A. Bandura ise.

Juhtimise arendamise mehhanismid

Muutuste juhtimisel pööratakse suurt tähelepanu tähelepanelikkusele. Juht peab teadlikkuse valdkonda kaasama oma emotsioonid, vajadused, motiivid, mõtted, käitumise ja järgijatele omased omadused. Juht peab sõnastama visiooni, mis põhineb tema enda ja teiste vajadustel. Seega peab juht olema selgelt teadlik oma vaimsetest protsessidest ja eriti emotsionaalsest seisundist (lõppude lõpuks ilmnevad emotsioonide kaudu ka meie vajadused). Niisiis, juhid kogevad spontaanselt emotsioone, mida nad demonstreerivad [2; 6; 9] või luua ja demonstreerida vastavaid emotsioone [20]. Teisisõnu, juhid kontrollivad oma tundeid ja / või väljendust, st teevad emotsionaalset tööd [7; neliteist].

John Mayeri ja Peter Solovey emotsionaalse intelligentsuse teooria, mille on hiljem välja töötanud Goleman Daniel, kirjeldab selgemalt liidri figuuri.

Emotsionaalse intelligentsuse kontseptsioon põhineb piirkondade olemasolul ajus, mida nimetatakse ühiselt emotsionaalseks ajuks (limbiline süsteem). Emotsionaalne aju vastutab nii meie emotsioonide väljendamise kui ka mälu eest. Seega ühendab meeldejätmise ajal hipokampus (üks emotsionaalse aju tsoonidest) sensoorset teavet emotsionaalse seisundiga ja sarnase sensoorse teabe järgneval esitamisel käivitub juba trükitud emotsionaalne reaktsioon.

Nendel protsessidel põhineb näiteks teooria autorite sõnul inimese intuitsioon. Üksikisik, kes satub uude olukorda, saab seda loogika seisukohast soodsaks hinnata, kuid üks ettekujutus ütleb teisiti. See on tingitud asjaolust, et see uus olukord meenutab sarnast olukorda minevikus, mis tõi kaasa halva tulemuse ja annab nüüd tunda, samas kui inimene ei pruugi sellest seosest teadlik olla. Seega areneb enesekindlust arendades indiviidil intuitsioon ja tal on võimalus ebasoodsaid olukordi eelnevalt vältida.

Emotsionaalne intelligentsus on aga midagi muud ja rohkem kui emotsionaalne aju ning hõlmab pigem kogu aju toimimist. Seega tuvastab Daniel Goleman järgmised emotsionaalse intelligentsuse komponendid: teadmised iseendast ja oma emotsioonidest; võime juhtida ennast ja oma tundeid; võime mõista teiste inimeste tundeid ja soove; võime juhtida teiste inimeste tundeid ja soove.

Need omadused viitavad pigem vajadusele kasutada aju terviklikku tööd ja selle loogilist osa veelgi. Indiviidil on vaja viia oma kehalised, emotsionaalsed ja füsioloogilised reaktsioonid, mida ta tavaliselt ei märka, teadlikule tasandile. Samuti peab juht siduma teatud välised atribuudid, mida teised inimesed näitavad, konkreetse emotsionaalse seisundiga.

Küsimus on selles, kas kirjeldatud omadusi on üldse võimalik endas arendada ja kui jah, siiskui raske on seda teha ja milline on mehhanism.

Olgu öeldud, et hetkel puudub ühtne metoodika emotsionaalse intelligentsuse otseseks arendamiseks. Korraldatakse üsna palju erinevaid koolitusi, kuid reeglina ei tähenda need selget põhjendust kasutatud harjutuste ja emotsionaalse intelligentsuse mõiste vahelise seose kohta. Autor soovib aga välja tuua ühe valdkonna, mis võiks täita emotsionaalse intelligentsuse arendamise eesmärke - see on geštaltteraapia.

Gestalt -teraapia olemus on taandatud nende emotsioonide ja vajaduste teadvustamisele ning nende järgnevale tegevusele. Gestaltteraapia protsessis saavutatakse vastavusseisund - kui see, mida me ütleme ja teeme, vastab otseselt sellele, mida me tahame ja tunneme.

Ühilduvus on otseselt seotud pealiskaudse ja sügava tegutsemise mõistetega juhtimises. Emotsioonid, mida juht tegelikkuses kogeb, võivad erineda sellest, mida ta soovib oma järgijatele näidata [16]. Sel juhul pärsib juht emotsioone, mida ta kogeb, ja jäljendab emotsioone, mida ta peab sobivaks [14]. Näiteks võib juht näidata entusiasmi seda kogemata või muuta oma sisetunnet ja "häälestuda" vastavatele emotsioonidele [7; kaheksa].

Madal tegevus viitab jälgitava emotsiooni modelleerimise protsessile, mida juht tegelikult ei koge. A. Ya. Chebykini sõnul seostavad töötajad tavaliselt pealiskaudset tegevust soovimatute töötulemustega. Enamasti on see ülesandega negatiivselt seotud, võib -olla seetõttu, et „pealiskaudsetel töötajatel” on ülesande lahendamiseks piiratud kognitiivsed ressursid. Ressursside säilitamise teooria (S. E. Hobfoll, 1989) kohaselt kulutab pealiskaudne tegutsemine serveerimise käigus väärtuslikke kognitiivseid ressursse pidevale enesekontrollile ja enesetäiendamisele.

Seevastu sügavat tegutsemist seostatakse soovitud töötulemustega. Selle põhjuseks võib olla positiivne kliendi reaktsioon teenusele töötajalt, kes järgib seda emotsionaalset tööd. See võimaldab tal teenindusprotsessis teenida rohkem kognitiivseid ressursse kui tarbida [7]. Positiivset seost sügava tegevusprotsessi ja tööga rahulolu vahel täheldatakse „sügava tegevuse tegijate” seas, kes tunnevad end tööl autentsena, mis aitab kaasa „meeldivale” töökogemusele [9].

Lihtsamalt öeldes läheb pealiskaudse (ebajärjekindla tegevusega) palju vaimset ja mõnikord ka füüsilist energiat sisemisse võitlusesse tõeliste emotsioonide ja näidatud emotsioonide vahel. Sügava (ühtiva) tegevuse korral on vastupidi emotsioonid ise energiaallikad, mis suunatakse ühte kanalisse.

Loomulikult ei saavutata seda seisundit kohe, gestaltravi kuulub pikaajaliste psühhoteraapia liikide kategooriasse, seetõttu võib harjutus kesta aastaid. Nüüd räägime aga neurootilistest inimestest, kelle jaoks on oma ja teiste emotsioonide mõistmine esialgu raske ülesanne. Inimestele, kes on täiesti terved, ei tohiks selliseid probleeme olla.

Arvestades teadlikkuse arendamise mehhanismi geštaltteraapias, tasub tähelepanu pöörata põhipunktidele. Arusaamine oma tunnetest saavutatakse kehaliste aistingute, emotsionaalsete seisundite ja kognitiivse mõistmise pideva seostamise kaudu. Seda tehakse küsimuse "Mida sa tunned?" / "Mis aistinguid sa oma kehas tunned?" Erinevate variatsioonide abil. Tasapisi õpib inimene ära tundma oma emotsioonide peenemaid toone. Ta õpib oma emotsioone nimetama ja seeläbi neid eristama. Lõpuks õpib ta sõnade ja kehaliste aistingute ühendamise kaudu mõistma praegust emotsiooni kui sellist.

See kontseptsioon põhineb asjaolul, et inimene ise õpib ontogeneesi käigus oma emotsioone ära tundma ja mõistma, määrates teatud kehalised aistingud konkreetse emotsiooni nimega.

Olles määratlenud emotsiooni ja vajaduse, õpetatakse indiviidi kindlaks tegema objekti, millele see vajadus on suunatud, s.t. kujundab sisuliselt visiooni. Lõpuks töötavad nad koos inimesega emotsiooni realiseerimisel (näiteks võidakse tal paluda oma viha otse konsultatsioonisituatsioonis väljendada). Kuid üksikisik mitte ainult ei väljenda oma emotsiooni, vaid õpib seda kõige tõhusamalt realiseerima (kui inimene on oma viha täielikult väljendanud, võidakse temalt küsida, kuidas ta saaks oma viha teisiti, tõhusamalt väljendada). Lõppkokkuvõttes integreerib klient seansi käigus saadud kogemused ja saab need teistesse olukordadesse üle kanda.

Seega on inimene tavaliselt killustunud, muutudes ühtlasemaks ja integreeritumaks. Kui varem ei suutnud tema sõnad tema tundeid kajastada ja tema tegevus ei vastanud tema vajadustele, mis omakorda jättis jälje tema välistesse ilmingutesse, siis nüüd saab ta suunata kogu oma energia selgelt seatud ülesande täitmisele.

Küsimusele, kuidas see peaks mõjutama juhi ja järgijate suhtlemist, on üsna lihtne vastata. Olles ühtlasem, hakkab inimene käituma teisiti ja eriti enesekindlamalt, mis teeb temast tõhusa eeskuju. tema intensiivne emotsionaalne seisund kandub nakkuse kaudu edasi tema järgijatele.

Kindlasti tuleb märkida, et mis tahes muus psühhoterapeutilises suunas arenevad sellised omadused nagu teadlikkus ja refleksioon, kuid Gestalt -teraapia näib sellele ülesandele kõige keskendunum.

Ümberkujundav ja tehingute juhtimine

Traditsiooniliselt käsitletakse ümberkujundavale juhtimisele pühendatud väljaannetes erinevusi transformatsioonilise juhtimisstiili ja tehingulise vahel. Ilmselt peaksime ka seda teemat puudutama. Tavaliselt deklareerivad ümberkujundamissuuna esindajad, et muutuste juhtimine on suunatud üksikisiku kõrgeimate vajaduste rahuldamisele, samas kui tehingute juhtimine hõlmab ainult madalamate rahuldamist. Sellist avaldust kasutatakse tõenäolisemalt turunduslikel eesmärkidel, sest nii seal kui ka seal toimub vahetus. Vahetust saab läbi viia nii madalamate kui ka kõrgemate vajaduste tasemel. Erinevus seisneb pigem nende stiilide rakendatavates õppemehhanismides. Ümberkujundava juhtimise puhul on peamiseks mehhanismiks jäljendav õppimine, tehingute juhtimisel aga toimiv.

Järeldus

Käesolevas artiklis püüti vähemalt osaliselt paljastada transformatiivse juhtimise psühholoogilisi ja füsioloogilisi mehhanisme, mis aitavad selles valdkonnas edasi uurida, aga ka juhtimisomaduste arendamise meetodite loomist.

Kokkuvõtteks väärib märkimist transformatsioonilise juhtimise oluline panus juhtimisteooriasse üldiselt. See on ennekõike tähelepanu nihkumine juhtimise ratsionaalsetelt aspektidelt (tegelikult juhtimine) emotsionaalsetele aspektidele ja seega juhtimise olemusele, mis on peamiselt seotud inimeste motivatsiooniga.

Bibliograafia

1. T. V. Bendas Juhtimispsühholoogia: õpik. toetus. - SPb.: Peter, 2009.-- 448 lk. Lk 51
2. Kolot S. A. Emotsionaalne väljendusvõime kui emotsionaalse töö positiivne ressurss [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - nr 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Usulise jutlustamise mõju psühholoogilised mehhanismid // Religioon muutuvas Venemaal. Venemaa teadus-praktilise konverentsi kokkuvõtted (22.-23. Mai 2002). - T. 1.- Perm, 2002.-- lk. 107-110
4. Minult. Põgeneda vabaduse eest. - M.: Progress, 1989.- lk. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emotsioonid töökohal: teooria, uuringud ja praktika. - Westport, CT: kvoorum, 2000. - lk 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformatsiooniline juhtimine, karisma ja kaugemale [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Areneva juhtimise vaated. - Lexington Books, 1988. - Lk 29-50.
7. Brotheridge C. M. Emotsionaalse töö ja selle nomoloogilise võrgustiku ülevaade: praktilised ja uurimistöö tagajärjed [Tekst] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - V. 28. - Lk 295-309.
8. Connelly S. Lähem ülevaade emotsioonide rollist karismaatilises ja ümberkujundavas juhtimises [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformatsiooniline ja karismaatiline juhtimine, 2: tee edasi. - St. Louis, MO: Elsevier, 2002. Lk 244-259.
9. Damen F. Afektiivne matš juhtimises: liidri emotsionaalsed väljapanekud, järgija positiivne afekt ja järgija jõudlus [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - Lk 868-902.
10. Diefendorff J. M. Organisatsiooni tasandi mõju töötajate emotsionaalsetele kuvamistele klientidega [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Paper esitas SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Lk 227-267.
11. Friedland W. Karisma sotsioloogilise kontseptsiooni jaoks // Sotsiaalsed jõud. 1964. kd. 43. nr 112.
12. George J. M. Emotsioonid ja juhtimine: emotsionaalse intelligentsuse roll [Tekst] / J. M. George // Inimsuhted. - 2000. - V. 53. - Lk 1027-1055.
13. Glassman R. Legitiimsus ja toodetud karisma // Sotsiaaluuringud. 1975. kd. 42. nr 4.
14. Hochschild A. R. Juhitav süda: tunnete kommertsialiseerimine [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 lk.
15. Kahn W. A. Isikliku kaasamise ja töölt lahkumise psühholoogilised tingimused [Tekst] / W. A. Kahn // Juhtimise Akadeemia ajakiri. - 1990. - V. 33. - Lk 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Afekti ja afektiivse kongruentsi roll juhtide arusaamades: eksperimentaalne uuring [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - Lk 601-614.
17. Rich B. L. Tööde kaasamine: eelkäijad ja mõju töö tulemuslikkusele [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - Lk 617-635.
18. Robert J. House, “Karismaatilise juhtimise teooria”, raamatus Hunt ja Larson (toim), Leadership: The Cutting Edge, 1976, lk. 189-207
19. Schaufeli W. B. Kaasamise ja läbipõlemise mõõtmine: kahe proovi kinnitava teguri analüütiline lähenemine [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - Lk 71-92.
20. Van Kleef G. A. Põnev sentiment või külm arvutus? Juhi emotsionaalsete väljapanekute mõju meeskonna tulemuslikkusele sõltub järgijate episteemilisest motivatsioonist [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Juhtimise akadeemia. - 2009. - V. 52. - Lk 562-580.
21. Weber M. Majandus ja ühiskond. Berkeley jt, 1978.
22. Willner A. Loitsud: karismaatiline poliitiline juhtimine. - L., 1984.
23. Zhu W. Järgijate omaduste modereeriv roll koos transformatiivse juhtimise ja järgijaga [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Group & Organization Management. - 2009. - V. 34. - Lk 590-619.