Kuidas Saada Uues Meeskonnas "omaks". Pealiku Juhend

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Kui uus juht tuleb olemasolevasse ettevõttesse, saab ta mõnikord valida kaks äärmist juhtimisstiili, nagu minu tähelepanek näitab: olla direktiivijuht, st kaasata „halb politseinik”, anda töötajatele juhiseid paremale ja vasakule ning rakendada ka materiaalse motivatsioonivastast süsteemi: karistada trahvide ja väiksema palgaga. Või läheb ta teise äärmusesse: temast saab liialt toetav juht, st "hea politseinik".

Kõige sagedamini tekib juhil uude meeskonda tulles kalduvus saada direktiivijuhiks, selle põhjuseks on uue keskkonna ja tingimuste stress või isiklik kompleks, millel on "ebaküpsus" ja enesekindluse puudumine enda ja oma tugevused. See tähendab, et inimene ei suuda või ei oska enda jaoks harmooniliselt ja stressivabalt hakkama saada, meeskond ja kogu äri mahuvad juba olemasolevasse pilti, siis hakkab ta enda jaoks kogu pilti ümber kirjutama, läheb edasi, keeldub vastutamast oma tegude ja sõnade eest, kardab, kui asjad ei lähe nii, nagu ta plaanis. Kord vaatasin sellise juhi kõrvalt. Ta püüdis näidata "kes on boss", hakkas kehtestama oma reegleid ja protseduure ning püüdis olemasolevat meeskonda nende alla painutada. Strateegiliselt ei too need tegevused tõenäoliselt positiivset tulemust, sest töötajad kardavad teda ja austavad sellist juhti ainult hirmust. Tõenäoliselt ei suuda nad produktiivselt ja mõnuga töötada ning nad kardavad ka avaneda ja rääkida olukorrast ettevõttes või mõnest professionaalsest probleemist, mida nad veel ei suuda lahendada ja / või vajavad nõu või lisavahendeid. Selline juhtimine avaldab enamikul juhtudel halba mõju ettevõttele endale.

Teine juhtimisstiil on see, kui juht valib liiga toetava strateegia: ta pääseb kõikjale, üritab oma seisukohta ja abi peale suruda. Seda tendentsi saab eriti jälgida algstaadiumis, kui ta tõesti tahab olla kasulik ja ennast näidata, et ärist ja kogu selle sügavusest võimalikult kiiresti aru saada. Jah, see on hea sisemine motivatsioon (ettevõtte täieliku sügavuse mõistmine ja selle kasulikkuse demonstreerimine), kuid tegevused on põhimõtteliselt valed.

Teine suur viga juhi jaoks on soov kiiresti oma kohustusi maksimaalselt täita, rakendada aktiivseid meetmeid mis tahes protsesside parandamiseks / halvendamiseks ning muudatuste tegemiseks. "Mul oleks mõõk ja hobune ja tulejoonel" on antud juhul ideaalne ütlus, millest tõenäoliselt ei tule kasu juba olemasolevale organisatsioonile ja meeskonnale.

Kuidas saada "teie"

Ideaalne võimalus äsja ettevõttesse tulnud juhile on vähemalt esimese kuu jooksul „olla muru all ja vaiksem kui vesi”. Me räägime siin käitumisest seoses äriprotsesside ja personaliga. See taktika on oluline, sest ettevõtte uus põhinägu on stress mitte ainult selle uue näo, vaid ka personali jaoks. Miks siis seda stressi ülaltoodud vigadega teravdada. Paljud juhid arvavad, et vana ettevõtte juurde tulles peate kiiresti tegutsema, ennast näitama, võtma ette erinevaid meetmeid ettevõtte väidetavaks arendamiseks ja säilitamiseks, et näidata end välja või silma paista töötajate või partnerite ees, näidata oma autoriteeti., ja nii edasi. Samuti on võimalik, et mõnel juhil on “välise arvamuse” kompleks, nad küsivad endalt: “Mida meeskond minust arvab, kui ma vaikselt istun? Ja ilmselt jääb neile mulje, et ma ei tee midagi”- sellised mõtted toovad kaasa ülalkirjeldatud vead.

Suurepärane taktika reisi alguses: analüüs, tunnustamine, tutvumine ettevõtte, äriprotsesside ja meeskonnaga. Töötajatelt saate palju kasulikku teavet, mis aitab teie tööd suuresti, kui olete juht.

Personali osas tasub koguduse esimestel päevadel üldkoosolekul kõiki tundma õppida. Räägi endast rahulikult ja sõbralikult. Seejärel tutvuge töötajatega, kuulake neid, kui nad tahavad teile midagi öelda: olgu need siis tööküsimused või isiklikud soovid, ning kuulake ka, mida neil on ettevõtte, selle traditsioonide ja tööprotsesside kohta öelda. Rääkige meile oma äriplaanidest ja töövoogudest. Kuulake töötajaid, kui neil on teie öeldu kohta mõtteid või ideid. Samuti on oluline neile kinnitada, et te ei too meeskonnas ega tööprotsessides drastilisi muudatusi, kuid kui teie jaoks on oluline täita mõningaid oma nõudeid või töövajadusi, andke sellest töötajatele teada ja selgitage, miks see nii on. pole teie jaoks oluline, kui palju nende jaoks. Näiteks tajuvad töötajad sageli uut aruandlussüsteemi või ettevõtte raamatupidamissüsteemi sabotaažina, sest nad ei saa aru, miks „lisatööd teha”. Teie ülesanne on "müüa" neile idee selle uuenduse kasulikkusest, näidata selle positiivseid külgi ja eeliseid iga töötaja jaoks.

Järgmine, pärast analüüsimist ja tutvumist oleks mõistlik alustada vajalike ressursside - nii inim- kui ka materiaalsete - hankimist, järk -järgult juurutada uusi ettevõtluseks vajalikke protsesse, eemaldada aeglaselt mittevajalikud jne. Samal etapil on lihtsalt vaja kontrollivat funktsiooni, kui juht kontrollib oma uuenduste edenemist ja aitab meeskonda, annab tagasisidet. Ja siis, kui juht soovib tõesti kasulik olla, võib ta esineja tasemel üle võtta mõned sisemised tööprotsessid, teha kõik nii -öelda oma kätega, kuna iga hea juht peab mõistma oma piirkonna äriprotsesse. Vastutus võimalikult hästi seestpoolt ….

Tulemus

Niisiis, ettevõte saab oma juhti tõsta, see on kasv alt üles, st karjäär algab madalalt positsioonilt ja muutub järk -järgult juhtivaks, siin peate end algusest peale näitama ja töös aktiivne olema protsesse, omandada kogemusi. Ja on veel üks võimalus, mida artiklis arutati, kui juht tuleb valmis meeskonda, siis kasvab ta ülevalt alla, st alustab analüüsi ja aktiivse kuulamisega ning alles siis langeb järk-järgult tasemele esineja, et mõista protsesse enda seestpoolt, mitte vastupidi, nagu minu tähelepanekute kohaselt mõnikord võib juhtuda. Selline käitumine võimaldab teil vältida paljusid ülaltoodud vigu, isegi kui juht on kogenud, kuid asus olemasolevasse ärisse, kus muidugi on palju oma nüansse.