ETTEVÕTLUSE PÕHIMÕTTED

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Ettevõtted peavad täna töötama koos uute töötajate moodustamisega, nn NEXT põlvkonnaga, kelle vaated ja väärtused erinevad oluliselt eelmistest põlvkondadest. Personalitöötajad märgivad, et kaasaegsete töötajate lojaalsus väheneb dramaatiliselt, sõltumata majanduslikest ja sotsiaalsetest näitajatest. Selgub, et kurikuulus inimtegur saab samaaegselt nii ettevõtte jõukuse peamiseks ressursiks kui ka peamiseks ohuallikaks tema julgeolekule.

Turvafirma töötajate lojaalsust on raske üle hinnata. Loomulikult püüavad juhid lahendada ettevõtte turvalisuse probleemi, varustades kontorid spetsiaalse varustusega, sissemurdmishäiretega ja siseturvateenustega. Kuid isegi kõigi kolme komponendi juuresolekul ei ole inimeste puhul vaja rääkida turvasüsteemi kõrgest efektiivsusest. Need määravad lõpuks kogu süsteemi töökindluse. Inimesed on ressurss, mis muutub pidevalt. Paradoksaalsel kombel näitavad paljude organisatsioonide faktid ja praktika, et sisemise ohu peamisteks teguriteks on:

Tippjuhid vähemalt kahel põhjusel:

- olles saavutanud teatud staatuse ja mõju, ilma edasise sotsiaalse kasvu võimaluseta (igav), võivad nad organisatsiooni kollektiivi lõhestada;

- igaühe veakulu võib viia ettevõtte kahjumisse ja mõnikord surma.

2. Personaliteenistuse töötajad, kes peavad otseselt tagama ohutuse, kuid võivad teha vigu hooletuse tõttu ametikohustuste täitmisel või töö ülekorraldamisel, kui:

- personali valik, valik, sertifitseerimine;

- psühholoogilise kliima uurimine.

3. Kummalisel kombel turvatöötajad, sest nad peaksid oma olemuselt täpselt tegelema ohtude minimeerimisega ja kujutama endast siiski potentsiaalset ohtu järgmistel põhjustel:

- nagu keegi, kes pole organisatsiooni valupunktidest teadlik, on nad ikkagi ennekõike tavalised inimesed, mis tähendab, et miski inimlik pole neile võõras: nad võivad solvuda ka üldjuhtkonna peale, omada nõrkusi või öelda midagi üleliigset konkurentidele "sõpruses" jne NS.;

- reguleerida konfidentsiaalse teabe liikumise korda ettevõttes ja väljaspool seda ning iga sellesuunaline viga, isegi kõige tavalisem neist, võib saada saatuslikuks.

Grupi kõrvalised isikud. See on tingimuslik rühm, mis ühendab töötajaid erinevatel põhjustel, näiteks:

- isoleerimine meeskonnast, soov parandada sotsiaalset staatust ja võimalik juurdepääs ärisaladust sisaldavale teabele võib provotseerida kontakti konkureeriva ettevõtte töötajate või kurjategijatega;

- töötaja töökogemus võib olla oluliselt madalam või kõrgem kui kutseülesannete täitmiseks nõutav, mis tekitab rahulolematuse ja nõudluse puudumise tunde.

Sisemiste ohutegurite oht on see, et enamik neist esineb varjatud kujul ja ilmneb sagedamini juhuslikel põhjustel. Et vältida nende üleminekut varjatud vormilt selgesõnalisele vormile, teostab meie ettevõte süstemaatiliselt meeskonna valikulist jälgimist, sest suure hulga töötajate katmisel, kui see on realistlik, on saadud tulemused tõenäoliselt ebapiisavad usaldusväärne. Ajaline ja kvantitatiivne ressurss teise inimese isiksuse uurimiseks on nii suur, et uurimistöö tuleb läbi viia lühendatud skeemi järgi. Suure teabevoo korral on psühholoog aja ja vaeva säästmiseks sunnitud uurimisprotseduuri lihtsustama. Selle eest tuleb maksta hinnangu täpsuse vähendamiseks. Kui hinnang „pigem lojaalne” või „pigem ebalojaalne” on piisav, võib ohverdada lisateavet uurija isiksuse kohta. Kuid kui on vaja suuremat prognoosi täpsust, näiteks juhtivate ametikohtade juhtide puhul, siis on lisaks uurimistööle õigustatud ka uuritava sügavam uurimine.

Alustuseks määratakse kindlaks peamised kriteeriumid, mis võivad põhjustada ebausaldusväärsust. Nende hulka kuuluvad töökohad, s.t. töötaja võimalus ebalojaalse käitumisega kahju tekitada, mida me eespool esitasime. Lisaks küsimustik töötajate lojaalsuse taseme hindamiseks, seejärel tema iseloomulike omaduste ja sotsiaalsete elutingimuste jälgimine

Pärast subjektide ringi määramist rakendatakse spetsiaalselt välja töötatud metoodikat personali lojaalsuse määramiseks. See aitab tuvastada lojaalsusgruppe, mis aitavad tuvastada problemaatilisi ja usaldusväärseid töötajaid.

Personali lojaalsuse hindamine.

TÄISNIMI. _ Kuupäev _

Juhised: Hinnake oma nõusoleku astet alljärgnevate väidetega seitsme palli skaalal ja pange oma valitud punkti alla rist, mis tähendab:

1 - absoluutselt nõus

2 - mõõdukalt nõus

3 - veidi nõus

4 - Mul on raske vastata

5 - Olen mingil määral nõus

6 - üldiselt nõus

7 - Olen täiesti nõus

Aitäh, tegite head tööd!

Tulemusi töödeldakse kahes etapis. Esiteks muudetakse andmeid küsimustes, millel on vastupidine hindamisskaala:

1. Leiame küsimused nr 3, 7, 9, 11, 12, 15 ja kui ühe näidatud küsimuse kõrval olev teema paneb punkti 1, tuleb see muuta 7 -ks, kui 2 - 6 -ks, 3 -ks - 5 Vastus 4 ei muutu.

Pärast punktide töötlemist peate arvutama nende koguarvu

Kogusummat tõlgendatakse kui lojaalsust organisatsioonile (keskmine väärtus vastavalt metoodikale on 70 punkti).

Tulemuste tõlgendamine. Vastavalt punktide arvule määratakse töötajale organisatsioonile üks või teine lojaalsusaste:

1. rühm - keskmise ja kõrge riskiga. Punktide summa on 0 kuni 30. Sellise töötaja lojaalseks nimetamine tähendab pattu tõe vastu. Lojaalsuse mõiste pole tema jaoks olemas. Inimene eksisteerib iseseisvalt, organisatsioonist ja selle väärtustest eraldi.

Rühm 2 - keskmine risk. Punkte kokku on 31 kuni 45. Töötaja näitab lojaalsust välja ainult siis, kui selleks on põhjust, s.t. kui talle sobib. Muudel juhtudel ei saa te lojaalsusele loota.

Rühm 3 - keskmise ja madala riskiga. Punktide summa on 46 kuni 60. Üldiselt on töötaja oma organisatsioonile lojaalne, ta on rahul peaaegu kõigega, mis selles on. Samal ajal ei ohverda ta oma isiklikke huve ühise asja, ettevõtte edu nimel. Tema jaoks on isiklik esikohal.

Rühm 4 on madala riskiga. Punktide summa on 61 kuni 75. Töötaja on oma organisatsioonile lojaalne, ta on rahul peaaegu kõigega, mis selles on. Mõnikord on ta valmis ohverdama oma huve ühise asja, kogu ettevõtte edu nimel.

Rühm 5 - ei riski. Skoor 76 kuni 90. Hämmastavalt lojaalne ja pühendunud töötaja. Kui juhtkond pole tema lojaalsust veel märganud, tuleb see puudus viivitamatult parandada. Seda saab teistele eeskujuks võtta.

Rühm 6 - kõrge risk. Summa 91 kuni 105. Töötaja ei saa sellisel määral olla lojaalne. Ta on kas enda ja organisatsiooni suhtes ebapiisav ning vajab spetsialisti läbivaatust või suure tõenäosusega varjab ta seega oma täiesti vastupidist suhtumist ettevõttesse. Igal juhul tuleks sellisele töötajale pöörata erilist ja suurt tähelepanu.

Küsimustikuga töötamise alguses leidsime, et selle nõrk külg on statistiliste andmete puudumine ja küsimustele vastamise subjektiivsus. Kuid järk -järgult, selle pideva kasutamisega, oleme kogunud töötajate kohta statistikat, mida täiendavad tähelepanekud nende tegevuse ja avalduste kohta, mis aitasid kindlaks teha lojaalse ja ebalojaalse käitumise välised tunnused. Seega on teabe kogumise meetodid mitmekesistunud, mis võimaldas hinnata iga töötaja lojaalsust. Loomulikult tuleb seda tööd alustades arvestada, et:

• lojaalsuse / ebalojaalsuse väliste märkide loetelu ei ole kunagi täielik, seda ajakohastatakse süstemaatiliselt;
• töötajalt või muudest allikatest saadud teave võib olla ebausaldusväärne või tingimuslikult usaldusväärne, sest igal inimesel on oma vaade ümbritsevale maailmale;
• lojaalsuse mõiste on dünaamiline ja sõltub seetõttu muutustest, mis toimuvad sotsiaalses keskkonnas, inimelus, organisatsiooni enda sees ja mis võivad muutuda.

Kõik andmed töötaja kohta sisestatakse isiklikku registreerimiskaardile, mis on salvestatud isiklikku toimikusse või psühholoogi juurde. Sellesse salvestatakse lisaks sotsiaalpsühholoogilise testimise andmetele tavalised isikuandmed ja meie vaatlusprotsessis tuvastatud märgid. Mõistes, et funktsioonide arv võib ulatuda sadadesse, jagasime need mitmeks plokiks.

Karjääri ümberpaigutamine. See jaotis salvestab kõik muudatused, mis töötajaga karjääriredelil üles liikudes aset leidsid: alandamised / edutamised, horisontaalsed rotatsioonid, samuti selle või teise kolimisotsuse tegemise põhjendus.

Julgustamine / karistamine. Siia salvestatakse kogu tänu, isegi suuline, töötajale. Samuti kohaldati talle karistusi koos põhjendustega. Selgitavad märkused (kui neid on) hoitakse samas jaotises, sest nende analüüsist selguvad töötaja käitumise motiivid.

Tervislik seisund. Selles jaotises registreeritakse kõik haiguslehed, inimese suulised kaebused tervise kohta jne. See aitab kindlaks teha psühholoogilise kaitsemehhanismi adekvaatsust, samuti teha otsus ametisse nimetamisel ametireisidega seotud ametikohale. Targem on haiget töötajat sellisele vabale kohale mitte soovitada.

Individuaalne teave. See sisaldab iseloomuomadusi, töötaja käitumisjooni, sotsiaalset ringi, harjumusi, hobisid ja sõltuvusi, näiteks kalduvus ekstreemspordile, hasartmängudele jne. See teave täiendab ja täpsustab psühholoogilist portreed.

Suhtumine rahasse. Selles jaotises kajastatakse töötajate sissetulekuid ja kulusid, muidugi mitte kõiki, vaid ainult neid, millest sõltub ettevõtte olemasolu. Paljusid tabatakse mitte üldse valedetektori abil, vaid sisejuurdluste tulemusena, mis käsitlevad teenuse tegelikku tulu ületavaid kulusid. Kui ettevõttes keegi ei jälgiks nende finantsseisundit, jätkaksid nad edukalt ka tulevikus.

Selle töö tulemus on järeldus iga jälgitava töötaja kohta, mille vorm võib olla ükskõik milline. Kasutasime järgmist malli.

Välismärkide kaalu hindamise võti riski astme määramiseks:

• kõrge riskiga: 66 – 85 punktid;
• tõenäoline risk: 46 – 65 punktid;
• mõõdukas risk: 26 – 45 punktid;
• ebatõenäoline risk: 6 – 25 punkti.

Ühe või teise märgi olemasolu töötaja tähelepanekutest saab hinnata keegi, kes on temaga süstemaatilises igapäevases suhtluses: usaldusväärne kolleeg, osakonnajuhataja, turvatöötaja, psühholoog, personalitöötaja.

Lojaalsus- ja vaatluskaartide määramise metoodika järelduses saadud üldised tulemused aitavad teha töötaja kohta teadlikumaid juhtimisotsuseid, hoiavad ära mõned rikkumised, teabe lekked, viivad õigeaegselt läbi parandustööd, mis tõstavad juhtimise uuele tasemele.

Regulaarne praktika oma töötajate lojaalsuse hindamisel moodustab oskuse nende usaldusväärsuse taset jälgida. Lõppude lõpuks on kahjuks töökohale kandidaate valides rõhk pakutud ametikoha kutsesobivusel, mitte tulevase töötaja usaldusväärsuse hindamisel. Lojaalsuse kujunemisele pööratakse praktikal vähe tähelepanu, kus peamiseks peetakse tööülesannete täitmist töötaja poolt. Kui nad tutvustavad uustulnukale ärikultuuri norme, on see sageli pealiskaudne. Seetõttu on selle olulise kvaliteedi hindamise sotsiaalsete ja psühholoogiliste meetodite edendamine tugevate äristruktuuride organisatsioonipraktikas asjakohane ja loodame, et praeguses etapis on see nõudlus nii sarnastes kui ka teistes organisatsioonides.