Ettevõtte Organisatsioonilise Struktuuri ülesehitamine Vastavalt Rakendatavatele Juhtimisstiilidele

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Organisatsioonides kasutatakse palju juhtimisstiilide klassifikatsioone. Peamised tööd selles vallas on: Kurt Levini, kes tõi esile autoritaarsed, liberaalsed ja demokraatlikud stiilid; Robert Blake ja Jane Moughton, kes tuvastasid viis peamist juhtimisstiili: leppiv, kompromiteeriv, autoritaarne, sotsiaalne ja meeskondlik (eri allikad võivad sisaldada erinevaid nimesid); Douglas McGregor, kes lõi "X" ja "Y" teooriad, mis on kooskõlas autoritaarse ja demokraatliku juhtimisstiiliga; Paul Hersey ja Kenneth Blanchard, kes tuvastasid selgitusstiili, veenmisstiili, osalemisstiili, delegeerimisstiili jne.

Probleem on selles, et juhtimisuuringud on USAs kesksel kohal, kus sõna sõna juhtimine on võrdsustatud juhtimisega. Meie tõlkijad tõlgivad selle sõna aga täpselt juhtimisena. Seetõttu valitseb juhtimisstiilide ja juhtimisstiilide eristamisel pidev segadus.

Sellega seoses võtame objektiivsema uuringu jaoks juhtimisstiile, mida uuriti, organisatsioonidest eraldatuna, s.t. juhtimisstiilid, nagu need on igapäevaelus. Need uuringud on tavaliselt pühendatud sooliste juhtimisstiilide uurimisele, s.t. meeste ja naiste juhtimine.

Selle töö peamiste juhtimisstiilidena valiti välja kaks juhtimismudelit, mida T. V. Bendas on konkurentsivõimeline ja koostöövalmis mudel, mis vastab erinevatele isikuomadustele. [2]

Konkurentsimudelit eristab juhi jaoks individuaalsete omaduste (sugu, vanus, seksuaalne atraktiivsus) tähtsus, kõrged näitajad: konkurentsivõime, domineerimine, agressiivsus, sooline identiteet, enesekindlus, egotsentrilisus, isemajandamine, võimu motivatsioon ja saavutus, emotsionaalne stabiilsus, edu vastavalt ärikriteeriumidele, stereotüüpsed vaated naiste ja meeste juhtimisele, samuti koostöömudelile iseloomulikud madalad näitajad.

Joonis 1. Konkurentsivõimeline juhtimismudel.

Konkurentsivõimeline juhtimismudel viiakse läbi vastavalt hierarhia põhimõttele - juht on alati ülevalt ja annab korraldusi ülevalt alla. Konkurentsijuht korraldab rühma konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

Ühistumudelit iseloomustavad: kõrged koostööoskused, suhtlemisomadused; (keskendumine suhtlemisele, altruismile, ekstravertsusele, kuuluvuse motivatsioonile), intelligentsus, edu sotsiaal-emotsionaalsete kriteeriumide osas, koostöökeskkond lapsepõlves, keskendumine heaolule isiklikus elus, egalitaarsed vaated naiste ja meeste juhtimisele; madalad enesekindluse, võimu ja saavutuste motivatsiooni, äriedu, emotsionaalse stabiilsuse, aga ka individuaalsete omaduste, konkurentsivõime, domineerimise, agressiivsuse juhi ebaolulisuse näitajad.

Joonis 2. Koostöö juhtimismudel.

Koostöö juhtimismudel viiakse läbi vastavalt vastastikuse täiendavuse põhimõttele. Ühistu juht on sama grupi liige nagu ülejäänud, ta motiveerib teisi eesmärke saavutama, loob rühmas suhteid ja juhib emotsionaalset ja psühholoogilist kliimat.

Samal ajal on mehelikud ja naiselikud mudelid konkurentsimudeli variandid. Esimene neist järgib kohustuse põhimõtet (seetõttu võitleb selle eest kindlasti juhtrolli taotleja) ja seda kirjeldavad järgmised näitajad: meessugu (kuigi mees, kellel on ka mehelikke omadusi, võib olla juht), vanus, kõrge konkurentsivõime, mehelikkus, seksuaalsus, domineerimine, agressiivsus.

Teine võistlusmudeli tüüp - naiselik juhtimismudel - allutatakse täiendavuse, vastastikuse täiendavuse ja vaakumi põhimõttele (juhtrolli aktsepteeritakse ainult juhtimisvaakumi korral, kui puudub esindaja, kes vastab meheliku mudeli tunnustele). Seda kirjeldavad näitajad: naissugu (või naiselike omadustega mees), noor vanus, kõrge naiselikkus ja alluvus, samuti madal konkurentsivõime, agressiivsus ja seksuaalsus.

Kuna selles uuringus ei ole sooline aspekt nii oluline, kaalume ainult konkurentsivõimelisi ja koostöövalmis juhtimismudeleid, jagamata konkurentsimudelit naiselikuks ja mehelikuks. Tegelikult võib kahte mudelit, konkurentsivõimelist ja koostöövalmidust, samastada meheliku ja naiseliku mudeliga, kuna nende mudelitega määratud isikuomadused on praktiliselt samad. Seega peame meheliku ja naiseliku mudeli all silmas vastavalt konkureerivaid ja koostöövalmis mudeleid.

Need stiilid valiti tänu sellele, et need tulid meile loomamaailmast ja on tingitud evolutsioonist, s.t. neid leidub mitte ainult organisatsioonis, vaid ka ühiskonnas tervikuna. Samuti on need stiilid teineteist välistavad, mis määrab stiili kontseptsiooni, sest kui arvestada mis tahes lahutamatut stiili, nagu seda teevad paljudes teooriates teadlased, kaob ka muude stiilide esiletõstmise tähendus üldiselt. Loomulikult võib igas isiksuses olla ühe või teise mudeli omaduste kombinatsioon, kuid ühel või teisel viisil on võimalik kindlaks teha, milline neist stiilidest valitseb. Teisest küljest saab neid stiile kasutada vaheldumisi, olenevalt olukorrast, näiteks grupi juhtimisel saab kasutada konkureerivat mudelit, et näidata juhi autoriteeti, kuid kui individuaalne üks-ühele lähenemine vaja on töötajat, saab kasutada koostöömudelit, et töötaja tunneks end toetatuna, mitte domineerivana.

Nagu juba märgitud, viiakse konkurentsimudel läbi hierarhia põhimõtte kohaselt.

Konkurentsivõimelise juhtimisstiili eeldused.

Selles osas vaatleme, miks toodi välja konkurentsivõimeline juhtimisstiil ja millised on selle evolutsioonilised eeldused.

Teadlased on läbi viinud palju uuringuid zoopsühholoogia, evolutsioonipsühholoogia, etoloogia, antropoloogia, tangentsiaalse kujunemise, sellise nähtuse nagu juhtimine valdkonnas.

Loodi auastmete teooria, mis selgitab loomarühmade struktuuri nende hierarhilise ülesehituse positsioonilt. Põhimõtteliselt viidi need uuringud läbi ahvidega, meie lähimate esivanematega.

Rühmade auastmete määramiseks on palju lähenemisviise. Kõige optimaalsem on kolmest tasandist koosnev hierarhia.

Joonis 3. Loomade moodustatud rühmade struktuur.

Loomakarja kõrgeimal tasemel on alfaisane - võistlusjuht. Ta on karja tugevaim isend, mis annab talle teiste isendite ees palju eeliseid: ta on alati esimene paaritumise ja toidu järjekorras, ta saab karjast parimad emased ja parima territooriumi.

Teine tase on beeta -isased, need, kes on pidevas võitluses juhtimise eest.

Kolmas tase on gamma. See peaks ühendama need isikud, keda teised teadlased nimetavad oomega (madalaima astme isikud, kes ei ole konkurentsivõimelised), ja gammaindiviidid ise (kõrvalised isikud, kes ei soovi grupi tegevuses osaleda).

Seda klassifikatsiooni peetakse kõige vastuvõetavamaks, kuna tegelikult ei ole alfa-beeta-gamma kolmetasandiline struktuur formaalne struktuur. Tegelikult on üksikisikutest koosnev rühm, millest igaüks püüdleb instinktiivselt teatud grupis juhtpositsiooni poole, kuid selgub, et juhtpositsiooni saavutab vaid kõige tugevam indiviid, ülejäänud jätkavad võitlust juhtimise eest ja keegi lihtsalt keeldub võitlemast. sest nad ei suuda konkureerida tugevamate juhtidega. Sellega seoses on raske rääkida muudest hierarhia vahepealsetest tasanditest. Siiski kaalume seda küsimust edasi, rääkides mitme liidri olemasolu võimalusest. Oluline on märkida, et üksikisik püüab alati asuda selle grupi juhi kohale ja vahepositsioonid pole talle nii olulised.

See käib isaste kohta. Naistest rääkides on nende lähenemisel hierarhia ühele või teisele tasandile erinevaid lähenemisviise. Peamised neist on järgmised lähenemisviisid:

1. Emased on alati madalamal (gamma) tasemel, kuna neil on halvim füüsiline jõudlus ja nad ei suuda alfaisast kukutada.
2. Emased eeldavad isase taset, kellega paaritatakse, nii et kui emane paaritatakse alfaisasega, siis saab temast alfaemane.

On ka loomaklasse, kus emane võtab isase rolli. Reeglina on ta füüsiliselt tugevam kui isane, siis võtab naine juba esikoha.

Kui me räägime naiste praegusest positsioonist, siis võime eeldada, et nad võivad hõivata mis tahes hierarhia tasandi. See on tingitud asjaolust, et loomariigis seletatakse konkreetse isendi domineerimist selle füüsiliste parameetritega. Organisatsioonides võib peamiseks kriteeriumiks olla töötaja professionaalsus, mille puhul naine ei pruugi mehele alla jääda.

Tõsi, väärib märkimist, et juhi teadliku aktsepteerimise ja instinktiivse vahel võib olla vastuolu, kuna evolutsioon määras kindlaks kõige tugevama ja julgema mehe valimise juhiks, mis põhimõtteliselt juhtub igapäevaelus. Organisatsioonis saab naisjuhi võimu toetada formaalsete tingimustega.

On vaja mõista, et nimetatud struktuur (alfa, beeta, gamma) ei ole stabiilne, rühmas käib pidev võitlus juhtimise eest ja aeg -ajalt üks juht asendab teist. Nende struktuuride juht on alati üks. Seda struktuuri nimetame edaspidi "looduslikuks" või "looduslikuks" struktuuriks.

Organisatsioonilise struktuuri loomine vastavalt rühma loomulikule struktuurile.

Kohe tekib küsimus mitmetasandiliste organisatsioonistruktuuride kohta, mis ei vasta rühma loomuliku struktuuri tasandite arvule. See lahknevus on aga kujuteldav. Selle selgitamiseks peaksime taas pöörduma oma sisetunde poole.

Joonis 4. Hierarhilise struktuuri jagamine loodusliku hierarhilise struktuuri järgi.

Seega saab organisatsiooni hierarhilised tasandid jagada selle kolmetasandilise struktuuriga.

Joonisel 4 näete, kuidas toimub organisatsiooni mitmetasandilise hierarhilise struktuuri jagunemine evolutsiooni tõttu hierarhia tasanditeks. Tuleb mõista, et see on vaid konkreetne näide.

Selles organisatsioonis on kuus hierarhiataset, mille keskosa oleme jaganud alfa-beeta-gamma loomulikeks või loomulikeks hierarhilisteks tasanditeks. Hierarhia kõrgeim ja madalaim tase ei olnud loomulikus struktuuris, kuna kaalume hierarhiat konkreetses rühmas, nimelt kui madalaima taseme töötajad ei suhtle mingil viisil tippjuhtkonnaga, siis on nad ei ole sama grupi liikmed, vaatamata sellele, millised on ühe organisatsiooni töötajad. Kuid samal ajal, kui tippjuhtkonna liige ilmub madalama taseme töötajate hulka ja hakkab neid juhtima, siis ta juba siseneb sellesse rühma ja saab selle liikmeks. Juht on isik, kes juhib rühma teatud ajahetkel teatud suhtlemise kaudu (isegi kui suhtlus on vahendatud). Kui juhi ja grupi vahel puudub suhtlus, siis ei saa teda liidriks nimetada, vähemalt mitte praegusel ajahetkel.

Teine näide kolmetasandilise loodusliku struktuuri olemasolu tõestamiseks rühmas on järgmine olukord.

Kujutage ette, et rühm suhtleb korraga neljal tasandil. Oletame, et kahel esimesel neist on standardjaotus (esimene tase koosneb loomuliku gammataseme töötajatest ja teine tase beetataseme töötajatest). Seega tekib küsimus, kas hierarhia kolmanda taseme töötaja on alfaastme omanik ja kui jah, siis milline auaste on neljanda taseme töötaja. Aga kui vaatame olukorda justkui kontserni seest, siis selgub, et hierarhia kolmanda tasandi töötajat tajutakse vastavalt neljanda taseme töötajale alluva isikuna hetkel, kui see on töötaja neljanda tasandi juhina. Veelgi enam, kui madalama taseme töötajad saavad alustada arutelusid kõrgema taseme töötajatega, omandavad nad beetaastme ja madalaima taseme töötajad saavad gammaastme, sest neil puudub võimalus vaidlustada või arutada 4. taseme töötaja otsuseid.

Seda struktuuri käsitlesime me väga abstraktselt, kuid juhtub, et organisatsiooni ühel hierarhilisel tasemel võib olla inimesi, kes kuuluvad ühte või teise loomulikku hierarhiatasandisse.

Joonis 5. Loomulik hierarhia organisatsioonistruktuuris.

Joonisel 5 näeme, kuidas grupi liikmete loomulik järjestus toimub ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Nagu olete ehk märganud, pole juht organisatsiooni hierarhia kõrgeimal tasemel - see on nn olukord mitteametliku juhi puhul, s.t. mitteametlik auastejaotus grupis on ametlik ametliku ees.

Selline olukord võib tekkida üsna sageli, kuid tavapärane lähenemisviis organisatsioonistruktuuride ülesehitamisele eeldab endiselt joonisel 4 toodud valiku järgimist, tuginedes asjaolule, et formaalsed volitused annavad töötajale juba osaliselt juhtimisõiguse. Teisest küljest sunnib lõhe mitmel tasemel madalamal tasemel töötajaid aktsepteerima loomuliku hierarhia madalaimat auastet, kuna neil näib võimatu liidripositsiooni saamiseks üle mitme hierarhilise tasandi hüpata.

Seega võime organisatsioonistruktuuri õiget ülesehitust kujutada järgmiselt (joonis 6):

Joonis 6. Organisatsioonistruktuuri optimaalne korraldus vastavalt konkurentsivõimelise juhtimismudelile.

See joonis näitab organisatsioonistruktuuri hierarhia tasandite vastavust loomuliku hierarhia tasemetele. Antud juhul kaalume üsna liialdatud näidet, kuid see aitab meil saada üldise ettekujutuse organisatsioonistruktuuri korrektsest ülesehitusest vastavalt organisatsioonis kasutatavale võistlustüübile.

Arvatakse, et iga järgmine kolm taset (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5) moodustavad vastavalt kolm rühma, millest igaühes on töötajate vaheline suhtlus.

Optimaalne võimalus organisatsioonilise struktuuri loomiseks vastavalt loomulikule struktuurile eeldab kõrgeimal tasemel kõrgeima astme töötajate ja madalaima auastmega töötajate olemasolu. Sellel on kaks põhjust:

1. Kui alfa -töötaja on ametlikus hierarhias madalal tasemel, tähendab see mitteametliku juhi tekkimist, kes õõnestab ametliku juhi autoriteeti.
2. Kui gammatasandiga töötajad on hierarhia kõrgeimal ametlikul tasemel, annavad nad oma võimu esimesele mitteametlikule juhile, kes esineb rühmas.
3. Kui gammatasandiga töötajad on hierarhia keskmisel tasemel, siis on nad reeglina madala motivatsiooniga töötajad. Oleme juba öelnud, et gammaindiviidid on need isikud, kes ei võitle juhtimise eest. Organisatsioonilise struktuuri osas tuleks juhti mõista kui ametlikku juhti. Kui gammatöötajad ei võistle liidripositsiooni pärast, siis nad ei taha juhi ametikohale asuda ja vastavalt sellele ei mõtle nad edutamisele.

Väärib märkimist, et võitlus juhtimise eest on üks inimese põhilisi instinkte, mis osaliselt tekitab temas motivatsioonienergiat. Niisiis, Adleri [1] sõnul on paremuse poole püüdlemine inimeses üks põhilisi ja just temast tekib tegutsemismotivatsioon. Olukorras, kus gammatöötajatel pole soovi võidelda, näitab see nende madalat motivatsiooni.

Lisaks näeme, et niipea, kui rühmale on lisatud ametliku hierarhia kõrgem tase, nihutatakse loodusliku taseme suurusjärgu võrra madalamaks. Ametliku hierarhia esimese tasandi töötajad sel juhul ei suhtle ametliku hierarhia neljanda tasandi töötajatega, kuid teise astme töötajad suhtlevad nendega ja kolmanda taseme töötaja, kes oli grupi "1, 2, 3" otsene juht on nüüd neljanda taseme töötaja alluvuses. Selle tulemusena muutub uue grupi loomise tõttu ka töötajate auastmestruktuur. Selle tulemusena luuakse kõige motiveerivamad töötajad - organisatsiooniline struktuur, kus iga töötaja püüab jõuda järgmisele hierarhiatasandile.

Siit saame tuletada üldised põhimõtted organisatsioonilise struktuuri ülesehitamiseks vastavalt konkurentsivõimelise juhtimismudelile:

1. Rühma kõrgeima auastmega isik peaks olema kõrgeimal hierarhilisel positsioonil.
2. Madalaima loomuliku auastmega isik peaks olema madalaimal ametlikul ametikohal. Tasub korrata, et madalaima loomuliku auastmega inimene on kõige vähem motiveeritud ja kõige vähem asjatundlik.
3. Hierarhia kõrgemal ametlikul tasemel peaks töötajal olema kõrgeim loomulik auaste.
4. Töötajad peavad saama ametliku hierarhia kõrgemale tasemele tõusta, et juhtimisvõitlused saaksid toimuda loomulikus struktuuris.

Ilmselgelt on tõhusa organisatsioonilise ülesehituse jaoks ka teisi variante. Me ei võta standardvormis arvesse ettevõtte teatud tüüpi organisatsioonilisi struktuure (lineaarne, funktsionaalne, jagatud, maatriks jne). Organisatsioonistruktuuride tüübid määrame kindlaks vastavalt organisatsioonistruktuuri vastavusele grupi loomulikule struktuurile (joonis 7). Seega võib selle kriteeriumi järgi kõik standardstruktuurid jagada kolme tüüpi:

Joonis 7. Organisatsioonistruktuuride tüübid vastavalt rühma loomulikule struktuurile.

1. Lamedad organisatsioonistruktuurid (joonis 1) on organisatsioonilised struktuurid, milles hierarhia ametlike tasandite arv on väiksem kui hierarhia loomulike tasandite arv. Sellisel juhul asuvad nii beetatöötajad kui ka gamma kõige madalamal tasemel. Kolmetasandilise ametliku hierarhia ülesehitamiseks võite lisada eraldi ametlikud staatuse näitajad (staaž, aunimetused jne), mis loovad ametlikud hierarhiatasemed ilma organisatsiooni struktuuri muutmata.
2. Struktuurid, mis välistavad hierarhia tasandid (eksklusiivsed struktuurid) (valik 2), on struktuurid, milles üksikud tasandid ei kuulu rühma loomuliku struktuuri hulka. Näiteks on meil organisatsioonistruktuuris neli taset, kus kolmas tasand ei suhtle esimese ja teisega, seega ei kuulu see gruppi. Teisest küljest võib kolmas tasand moodustada neljandaga eraldi grupi, kuna neljas on ettevõtte juhtkond. See on täiesti tavaline struktuur, kus peaksite töötama iga rühmaga eraldi (grupiga "1, 2, 4" ja rühmaga "3, 4").
3. Venitatud struktuurid (valik 3) on need struktuurid, kus hierarhia ametlike tasandite arv on suurem kui looduslike, st. grupiliikmete otsene suhtlemine toimub rohkem kui kolmel tasandil. Tavaliselt kehtib see olukordade kohta, kus kahekordne aruandlus mõjutab jõudlust negatiivselt. Sellistes struktuurides on vaja selgelt eristada vastutust ja alluvust.

See võib tekitada küsimuse, kas kolmetasandiline organisatsiooniline struktuur, tingimusel et grupi struktuur vastab sellele, on kahekordse aruandluse näitaja (kuna me võtame samasse rühma beeta- ja gammatöötajate tasemed). Tegelikult see nii ei ole, sest loomulik struktuur peegeldab tegelikult organisatsiooni mitteametlikus aspektis, nimelt on alluvus sama, mis ettevõtte standardsel lineaarsel struktuuril: gammatase järgib beetataset, beetatase järgib alfa taset. Teine punkt on see, et topeltalluvus on reeglina rühma liikme allutamine sama grupi liikmele, kuid kõrgemal auastmel, ja teise grupi liikmele allumine, sellest ka vastuolud. Kui struktuur on õigesti korraldatud, siis gamma taseme töötaja suhtes ei saa olla kahekordset alluvust, seega selgub, et gamma taseme töötajale korraldusi andev beetataseme töötaja läheb vastu alfa taseme töötaja korraldustele., ja kui gammataseme töötaja täidab korraldusi täpselt beetataseme töötaja, siis järeldub, et alfa-taseme töötaja pole selline, vaid tõeline juht, tegelikult see töötaja, kelle korraldused täideti.

Samuti võib tekkida küsimus maatriksi organisatsiooniliste struktuuride kohta ja kuidas auastmed on jaotatud, kui organisatsioon on struktureeritud maatriksi kujul. Vastus on üsna lihtne: sel juhul luuakse ka kahekordse alluvuse olukord või mitmekordne juhtimine, mida käsitleme allpool.

Võimalus omada mitut juhti.

Järgmine küsimus meie ees on mitme juhi olemasolu või võimatus. Siin on jällegi vastuolu organisatsioonikultuuri vahel, kus võib olla mitu samaaegselt eksisteerivat juhtpositsiooni ja loomulik hierarhiline struktuur, kus on ainult üks juht.

Sellele küsimusele on palju lähenemisviise, mis tegelikult jagunevad kaheks - kas grupijuhtimine on võimalik või mitte.

Tundub, et evolutsiooniline lähenemine on õigem - võimalik on ainult üks juht. Kuid kohe tasub teha reservatsioon, et me räägime praegu konkurentsivõimelisest juhtimismudelist ja et üks juht on võimalik ainult ühe ajaühiku jooksul. Seega ei takista miski juhtidel üksteist kordamööda asendamast.

Teine punkt võib olla see, et grupijuhtimine on võimalik, kui järgijatel on seotud kuvand mitmest juhist, s.t. kui mitut juhti tajutakse ühe tervikuna. Selleks on vaja, et nende korraldused, eesmärgid ja vaated langeksid kokku.

Vaadates olukorda teisest küljest, saab kergesti tõestada, et mitme juhi omamine on võimatu. Kui nad ei moodusta töötajate seas seotud kuvandit, kuid samal ajal on neil erinevad vaated ja antakse erinevaid käske, siis kumba neist rühm järgib? Võimalikud on variandid: kas rühm järgib ühte juhti (st ta oli juht ja oli) või jaguneb rühm kaheks osaks, s.t.moodustatakse kaks vastandlikku rühma, millest igaühel on oma juht.

Juhtimise ja domineerimise suhe.

Ülaltoodud loomuliku hierarhia ülesehitamise seisukoha suhtes võib esitada vastuväiteid, kuna see hierarhia on omane domineerimisprotsesside peegeldusele, mille põhjuslikuks teguriks on juhtimise ja domineerimise tuvastamine. Tasub kohe vastata, et käesolevas artiklis ei räägita nende kahe protsessi tuvastamisest. Me ei käsitle käesolevas artiklis üksikasjalikult juhtimise ja domineerimise erinevusi, kuna see on pühendatud teisele teemale, kuid märgime ära juhtimise ja domineerimise vahelise suhte kõige olulisema aspekti: juhtimine on domineerimine eesmärgi seadmise ja juhtimisega inimesed sellele. Selle fakti tõestamiseks võib ette kujutada olukorda, mis on vastupidine meie oletusele, et juhtimine hõlmab domineerimist, ja öelda, et samas rühmas on nii juht kui ka dominant. Kohe tekib küsimus, kas inimesed järgivad juhti, kui tal on domineeriva arvamusega vastuolusid. Ilmselgelt nad seda ei tee, kuna domineerival on vahendid nii juhi enda kui ka rühma liikmete allasurumiseks. Sellest tuleneb, et domineerivast isikust saab juht. Siiski on nende mõistete erinevuses palju aspekte ja palju keerulisemad auaste suhete sõltuvused rühmas.

Ühistulise juhtimisstiili eeldused ja selle kasutamine organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel.

Nagu me ütlesime, on ühistuline juhtimisstiil naiselik juhtimisstiil, s.t. see on iseloomulikum naistele või naiseliku käitumismudeliga meestele.

Selle stiili valik oli tingitud naiste rollist rühmades. Emased loomad ei saanud iseseisvalt astuda alfajuhi positsioonile, kuna neil ei olnud võimalust isastega oma jõudluse poolest konkureerida. Ainus väljapääs nende jaoks oli ellujäämiseks kasutada tugevamat isendit (mistõttu on olemas teooria, et emane võtab selle isase auastme, kellega ta paaris on). Ja kui meeste juhtimismudel aja jooksul palju ei muutunud, siis naissoost mudel arenes üha enam naiste sotsiaalsete oskuste arendamise suunas, seega ka naiste intuitsiooni paremaks arenguks, mitteverbaalsete signaalide paremaks mõistmiseks ja lojaalsem suhtumine inimestesse.

Ühistuliidri ülesanne on koondada, ühendada ja motiveerida rühma liikmeid. Veelgi enam, kui teatud ajaühikus võib konkreetses rühmas olla ainult üks konkurentsivõimeline juht, siis võib olla mitu ühistujuhti, kuna nad ainult täiendavad üksteist. Kui antud juht näitab üles soovi konkurentsi järele, siis teeb ta seda kas salaja (nn machiavellianism), saavutades jällegi oma eesmärgid teiste inimeste kaudu, või lakkab olemast koostööpartnerid ja muutudes konkurentsivõimeliseks. Enamasti keeldub selline juht võitlemast, andes reeglina teisele kõrgemale positsioonile, motiveerides sellega teda.

Me näeme kõige optimaalsemat suhet mõlemat tüüpi juhtide juuresolekul: konkurentsivõimeline juht kõrgeimal positsioonil ja ühistu juht grupis. Seega on jõud, mis tuleb ülalt, organiseerides rühma, tagades korra, planeerides ja lahendades globaalseid probleeme, ning jõud, mis tuleb grupist, lahendades konkreetseid probleeme, pakkudes meeskonnas optimaalset psühholoogilist kliimat, reguleerides konflikte.

Joonis 8. Organisatsioonistruktuuri optimaalne ülesehitus vastavalt juhtimisstiilidele.

Selle tulemusel saame organisatsiooni hierarhia tipptasemel konkurentsivõimelise liidri, kes teostab pikaajalist planeerimist, püstitab eesmärke ja lahendab organisatsiooni globaalseid probleeme, ning ühistu juhi või mitu ühistujuhti, kes lahendavad konkreetseid probleeme. organisatsioon.kasutades oma mõju grupist.

Lisaks tasub rõhutada, et juht peab välja töötama mõlemad juhtimismudelid. Mõnes olukorras tasub ühte mudelit teisele rakendada. Eelkõige saab juht hierarhia madalamate tasandite suhtes rakendada konkurentsivõimelist juhtimismudelit ning kõrgemal ja enda tasanditel koostööl põhinevat mudelit (joonis 9).

Joonis 9. Juhtimisstiilide optimaalne kasutamine organisatsioonis.

Kokkuvõtteks tasub öelda, et oma ettevõttes organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisel peate arvestama grupis toimuvate looduslike protsessidega.

Bibliograafia.

1. Adler. A. Individuaalse psühholoogia praktika ja teooria - M.: Majandusliku kirjaoskuse fond. 1995.
2. T. V. Bendas Juhtimispsühholoogia (õpijuhend). - SPb.: Peeter 2009.
3. Shane E. Organisatsioonikultuur ja juhtimine. - SPb: Peeter, 2002.