Ülevaade Olukorra Juhtimise Lähenemisviisi Teooriatest

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Olukorra käsitlust juhtimisteooriate väljatöötamisel võib mõista kui katset ületada käitumusliku lähenemise ja tunnusteooria puudujääke.

Tunnuste teoorias määratletakse juhti kui teatud omaduste kogumit, mis võimaldab tal hõivata domineeriva positsiooni. Kuid selline positsioon ei võimalda juhte sihipäraselt harida, kuna juhtimisomadusi peetakse kaasasündinud. Veelgi enam, isiksuseomaduste tõlgendamine erines autorite lõikes.

Käitumuslik lähenemine, püüdes ületada tunnuste teooria puudusi, on keskendunud tõhusatele juhtidele iseloomuliku käitumise tuvastamisele. Selle lähenemisviisi peamine eelis oli juhtide nende omaduste ja käitumisomaduste väljaselgitamine, mida on võimalik otseselt jälgida ja mida saab seetõttu oskuste kujul modelleerida ja teistele inimestele edastada. Seega oli esmakordselt võimalik juhtimisoskusi õpetada. Kuid niipea, kui teadlased hakkasid püüdma isoleerida ühte kõige tõhusamat stiili, selgus, et seda lihtsalt ei eksisteeri. On märgitud, et erinevad käitumisstiilid võivad sõltuvalt olukorrast olla tõhusad. Nii pandi alus juhtimise uurimise situatsioonilisele lähenemisele. Mõned uued teooriad pidasid juhi määramisel otsustavaks teguriks keskkonda, mõned pidasid keskkonna mõju koos käitumisstiili või isiksuseomadustega. Sellest lähtuvalt võtame arvesse olukorra-, olukorra-käitumuslikke ja olukorra-isiksuse teooriaid.

Olukorra teooriad

See teooriate rühm põhineb eeldusel, et juhtimine on keskkonna funktsioon. See lähenemisviis eiras inimeste individuaalseid erinevusi, seletades nende käitumist üksnes keskkonnanõuetega.

Seega juhib Herbert Spencer [10] tähelepanu sellele, et mitte inimene ei muuda aega (nagu postuleeriti "suure mehe" teoorias), vaid see aeg loob suurepäraseid inimesi.

E. Bogarduse sõnul sõltub juhtimisviis rühmas rühma olemusest ja probleemidest.

W. Hocking pakkus välja, et juhtimine on rühma funktsioon, mis antakse juhile üle tingimusel, et rühm on valmis järgima juhi esitatud programmi.

Isik esitas kaks hüpoteesi: nii juht ise kui ka tema omadused määravad olukorra; omadused, mida olukord määratleb juhtimisena, on eelnevate juhtimissituatsioonide tulemus.

J. Schneider leidis, et kindralite arv Inglismaal varieerus eri aegadel otseses proportsioonis sõjaliste konfliktide arvuga.

Teine sellesuunaline teooria on juhtimise kui grupifunktsiooni teooria, mille on välja töötanud G. Homans. Teooria põhieeldus on, et sotsiaalne rühm vajab juhti, kelle all mõistetakse inimest, kes peegeldab grupi väärtusi, suudab täita grupi vajadusi ja ootusi.

Samuti eeldab R. M. Stogdilli olukorrajuhtimise teooria, et inimesest saab juht mitte tema omaduste, vaid olukorra tõttu. Ühest ja samast inimesest võib ühes olukorras saada juht, mitte teises [3].

See teooriate rühm ei eita indiviidi isikuomaduste rolli, kuid eelistab olukorda. Lõppude lõpuks määrab olukord kindlaks, kas teatud isikuomadused on nõutud või mitte. Sellepärast kritiseerivad seda kontseptsiooni teadlased, kes viitavad vajadusele arvestada juhi aktiivse rolliga, tema võimega olukorda muuta ja seda mõjutada.

Sellele kriitikale tuginedes on mitmed teadlased püüdnud teooria puudusi parandada. Eelkõige täiendab A. Hartley seda järgmiste sätetega:

1. liidri staatuse saamine ühes olukorras suurendab teistes juhijuhi staatuse saamise võimalusi;
2. mitteametliku volituse omandamine aitab kaasa ametliku ametikoha määramisele, mis aitab kaasa juhtkonna kindlustamisele;
3. inimtaju stereotüüpse olemuse tõttu tajuvad järgijad inimest, kes on ühes olukorras juht, tervikuna juhina;
4. vastava motivatsiooniga inimesed saavad tõenäolisemalt juhtideks.

Need täiendused on suuresti empiirilised.

Huvitav teooria on ka S. Kerrow ja J. Jermieri (S. Kerr ja J. Jermier) [8] "juhtimise asendajate" teooria [8], mille nad pakkusid välja 1978. aastal. Autorid ei eita juhi mõju järgijate tulemuslikkusele, kuid juhivad tähelepanu sellele, et juhi kohalolek ei ole rühma esinemise jaoks vajalik tingimus, kuna juhi puudumist saab kompenseerida olukorra enda parameetrid.

Need parameetrid, mida nimetatakse "juhtimise asendajateks", jagati kolme rühma: need, mis on seotud alluvatega (võimed, asjatundlikud teadmised, kogemused, iseseisvussoov, tasu väärtus), seotud ülesandega (struktureeritud, rutiinne, üheselt mõistetav) esinemine jne) ja seotud organisatsiooniga (protsesside vormistamine, suhete paindlikkus, kontaktide puudumine alluvatega jne). Seega, kui alluval on teadmised ja kogemused, ülesanne on selge ja struktureeritud ning selle rakendamise protsess on vormistatud, pole juhti vaja.

Mudelit kritiseeritakse sageli metoodiliste uurimisprobleemide pärast (Dionne ja kolleegid, 2002), pikisuunaliste uuringute puudumine (Keller, 2006) ning juhtkonna asendajate ebakõla konkreetse käitumisega (Yukl, 1998).

Rääkides olukorrateooriast üldiselt, võib vaid korrata ülaltoodud kriitikat: vaatamata kõigile muudatusettepanekutele on juhtimisolukorra käsitlemisel saatuslikuks isiklike ja käitumuslike tegurite alahindamine. Rääkimata vajadusest süstemaatilise ja protsessipõhise lähenemise järele probleemile. Teisest küljest säilitab olukorrateooria oma asjakohasuse täiendusena ulatuslikumatele teooriatele ja toob esile hulga eraldi aspekte juhtide moodustamisel.

Olukorra-käitumuslikud teooriad

Selle teooriate rühma esindajad toetuvad osaliselt käitumuslikule lähenemisele, s.t. kasutavad oma mudelites juhi käitumisstiilide kontseptsiooni, kuid peamine erinevus seisneb selles, et nad ei püüa välja selgitada kõige tõhusamat juhtimisstiili, vaid näitavad, et iga stiil võib sobivas olukorras olla tõhus. Seega sisaldab enamik olukorra-käitumismudeleid kahte parameetrite komplekti: juhi käitumisstiili parameetrid ja olukorra parameetrid.

Selle suundumuse esimesed pooldajad olid 1958. aastal Tannenbaum & Schmidt [12]. Nad reastasid sel ajal tuntud juhtimisstiile, saades juhtimisskaala, mille äärmuslikud punktid näitasid:

1. autoritaarse tüübi juht (keskendunud ülesandele, kasutab võimu alluvate maksimaalseks ja minimaalseks vabaduseks);
2. demokraatliku tüübi juht (keskendunud kollektiivsetele otsuste tegemisele, kasutab oma järgijate vabadust maksimaalselt, sõltudes minimaalselt võimust).

Ülejäänud juhtimisstiilid olid kahe ülaltoodud vaheversioonid. Iga stiil valiti sõltuvalt järgmistest teguritest:

1. juhi omadused: tema väärtused, usaldus alluvate vastu, eelistused, turvatunne ebakindlas olukorras;
2. alluvate omadused: iseseisvuse vajadus; vastutus; vastupanu ebakindlusele; huvi lahenduse vastu; eesmärgi mõistmine; asjatundlike teadmiste ja kogemuste kättesaadavus;
3. situatsioonilised tegurid: organisatsiooni tüüp, rühmatöö tulemuslikkus, probleemi olemus ja ajalised piirangud.

Seega loetakse edukaks ainult juhti, kes arvestab olukorra muutujatega ja suudab sõltuvalt sellest oma käitumist muuta.

Üks kuulsamaid juhtimismudeleid on Fred Fiedleri situatsiooniline juhtimismudel [4], mis eristab kolme juhtimiskäitumise tegurit:

1. Juhi ja järgijate suhted: usaldus juhi vastu, tema atraktiivsus järgijate suhtes ja nende lojaalsus;
2. Ülesande ülesehitus: ülesande rutiin, selgus ja struktureerimine;
3. Ametlikud volitused (määratakse juriidilise võimu hulga järgi).

Juhi juhtimisstiili määramiseks kasutatakse NPK indeksit (kõige vähem eelistatud kolleeg). Indeksi arvutamiseks küsitakse juhilt tema suhtumist CPD -sse. Kui inimene kirjeldab CPD-d positiivselt, tähendab see, et ta kasutab suhtele suunatud stiili. Keegi, kelle kirjeldus on negatiivne, kasutab ülesannetele suunatud stiili.

Mõlemat stiili saab kasutada kahte tüüpi olukordades. Kõige soodsam on olukord, kus ülesanne on struktureeritud, suured ametivõimud ja head suhted alluvatega. Olukord, kus ametlikud volitused on väikesed, halvad suhted alluvatega ja ülesanne pole struktureeritud, on vastupidi kõige ebasoodsam.

Tõhusus saavutatakse siis, kui juhid rakendavad kõige vähem ja kõige soodsamates olukordades tööle orienteeritud stiili ning neutraalsetes olukordades suhtele suunatud stiili.

Ja kuigi igal olukorral on oma juhtimisstiil, väidab Fiedler, et selle juhi stiil ei muutu, mistõttu tehakse ettepanek esialgu paigutada ta nendesse olukordadesse, kus tema juhtimisstiil on kõige tõhusam.

Kuigi Fiedleri mudel on üks populaarsemaid, kritiseerivad seda sageli ka eksperdid. Kuna esiteks ei andnud Fiedleri uuringute kordamine alati tulemusi, mis oleksid sarnased uurija enda saadud tulemustega, siis teiseks ei saa niisugust kriteeriumi nagu NPS -indeks lihtsalt kehtivaks lugeda ja kolmandaks, Fiedleri kasutatud piiratud tegurid näitavad võimatust "soodsa" olukorra täielik kirjeldus. Huvitav on ka see, et NPS-indeks viitab vastuolule suhtele orienteeritud stiili ja tulemusele orienteeritud stiili vahel, kuid see pole alati nii.

Teise situatsioonilise juhtimismudeli, mida nimetatakse "tee - eesmärgiks", töötasid välja Terence Mitchell ja Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. See eeldab, et juhtimine saavutatakse juhi võime kaudu mõjutada grupi eesmärkide saavutamise viise ja vahendeid, mistõttu inimesed saavad tema järgijateks. Juhi arsenal sisaldab järgmisi võtteid: alluva ootuste selgitamine; mentorlus ja takistuste kõrvaldamine; alluvate vajaduste loomine, mida ta ise suudab rahuldada; alluvate vajaduste rahuldamine eesmärgi saavutamisel.

Selles mudelis võetakse arvesse järgmisi juhtimisstiile:

1. Toetusstiil (inimesekeskne): juht on huvitatud alluvate vajadustest, on avatud ja sõbralik, loob toetava õhkkonna, kohtleb alluvaid kui võrdseid;
2. Instrumentaalne stiil (ülesandele orienteeritud): juht selgitab, mida teha;
3. Otsustamist soodustav stiil: juht jagab teavet ja konsulteerib otsuste tegemisel alluvatega;
4. Saavutustele orienteeritud stiil: juht seab selged ja ambitsioonikad eesmärgid.

Mudeli olukorra muutujad on jagatud kahte rühma:

Jälgijate omadused: kontrolli koht, enesehinnang ja kuulumisvajadus

Sisemise juhtimiskohaga jälgijad eelistavad partneri stiili, samas kui välise juhtimiskohaga jälgijad eelistavad direktiivi.

Kõrge enesehinnanguga alluvad ei võta vastu direktiivilist juhtimisstiili, samas kui madala enesehinnanguga inimesed vajavad vastupidi direktiive.

Arenenud vajadus saavutuste järele viitab sellele, et inimene eelistab tulemustele orienteeritud juhti ja vastupidi, arenenud kuulumisvajadusega inimesed eelistavad toetusele orienteeritud juhti.

Organisatsioonilised tegurid: töö sisu ja struktuur, ametlik võimusüsteem, rühma kultuur

Teooriat kritiseeritakse kahe punkti pärast: esiteks avaldab struktureeritud rutiinne töö esialgu negatiivset mõju alluvate motivatsioonile ja teiseks on rollide selge määratlemine eeltingimus igasuguse töö tegemiseks. Schriesheim & Schriesheim (1982) viitavad peenemale seosele töö muutujate, rollide selguse ja tööga rahulolu vahel.

Paul Hersey ja Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. töötas välja olukorrateooria, mida nad nimetasid elutsükli teooriaks. Selle puhul sõltub juhtimisstiili valik esinejate "küpsusest". Nii paistavad silma järgmised juhtimisstiilid:

1. Direktiivi stiil peegeldab suuremat keskendumist tootmisele ja väiksemat keskendumist inimestele. See hõlmab selgete juhiste väljastamist;
2. Veenvat stiili seostatakse suure tähelepanuga nii inimestele kui ka tootmisele. Juht selgitab oma otsuseid, annab võimaluse esitada küsimusi ja süveneda probleemi olemusse;
3. Osalusstiil ühendab rõhuasetuse inimestele, kes keskenduvad vähe tootmisele. Juht jagab alluvatega ideid, võimaldab osaleda otsuste tegemisel, tegutsedes samal ajal assistendina;
4. Stiili delegeerimine peegeldab vähest tähelepanu tootmisele ja inimestele. Kogu vastutus otsuste tegemise ja rakendamise eest lasub alluvatel.

"Küpsus" viitab vastutuse võtmise võimele, soovile saavutada eesmärk ning teadmiste ja kogemuste kättesaadavus. Eristatakse järgmisi küpsusastmeid:

1. Madal küpsusaste: töötajad ei ole kvalifitseeritud, neil on vähe kogemusi, nad ei taha vastutada, direktiivistiil on kõige sobivam;
2. Mõõdukas küpsusaste: töötajatel ei pruugi olla piisavat haridust ja kogemusi, kuid nad näitavad enesekindlust, töövõimet ja -tahet, veenev stiil on parim;
3. Kõrge küpsusaste: alluvatel võib olla vajalik haridus ja kogemus, kuid neile ei saa loota, mis nõuab juhilt järelevalvet, osalemisstiil on tõhus;
4. Väga kõrge küpsusaste: alluvatel on kõrge haridustase, kogemused ja valmisolek vastutust võtta, kõige sobivam on delegeerimisstiil.

Kuigi mudel on üsna lihtne ja teoreetiliselt mugav, pole see saanud üldist heakskiitu. Eelkõige juhtisid kriitikud tähelepanu sellele, et küpsuse mõõtmiseks pole järjepidevat meetodit; juhtimisstiilide lihtsustatud jaotus ja ebaselgus juhi käitumise paindlikkuse osas.

Teine situatsiooniline juhtimismudel oli V. Vroomi ja Yottoni välja töötatud otsustusmudel (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Mudeli järgi kasutatakse viis juhtimisstiili, mida kasutatakse sõltuvalt sellest, mil määral alluvatel on lubatud otsuste tegemisel osaleda:

1. Autoritaarne I: kõik juhi otsused tehakse iseseisvalt;
2. Autoritaarne II: juht kasutab alluvatelt saadud teavet, kuid teeb seejärel iseseisvalt otsuse;
3. Nõuanded I: juhi sõltumatu otsus põhineb individuaalsetel konsultatsioonidel alluvatega;
4. II nõuanne: juhi sõltumatu otsus põhineb grupi konsultatsioonil alluvatega;
5. Grupp (partner) II: otsused tehakse koos grupiga.
6. Varem oli mudelis stiil "I rühm", kuid see oli välistatud, kuna see erines vähe "II rühma" stiilist.

Juhi olukorra hindamiseks on välja töötatud seitse kriteeriumi, mille hulka kuuluvad: otsuse väärtus; teabe ja kogemuste kättesaadavus; probleemi struktureeritus; alluvate nõusoleku tähendus; ainuotsuse toetamise tõenäosus; alluvate motivatsioon; konfliktide tõenäosus alluvate vahel.

Iga kriteerium muudetakse küsimuseks, mille juht saab endale olukorra hindamiseks esitada.

See mudel on otsustusmeetodite struktureerimiseks väga mugav. Mudel ise on aga ainult otsustusmudel, mitte juhtimine. See ei selgita, kuidas alluvaid tõhusalt juhtida, ega ütle midagi selle kohta, kuidas luua järgijate seas eesmärgi saavutamiseks motivatsiooni, kuigi otsustusprotsessis võetakse arvesse just alluvate motiveerimise kriteeriumi. Mudeli eesmärk on pigem vältida konflikte ja alluvate rahulolematust ainuisikuliste otsuste tegemisel ning vastupidi-otsuse tõhususe suurendamise protsessi, kaasates alluvaid selle vastuvõtmise protsessi.

Stinsoni ja Johnsoni olukorra juhtimismudel [11] viitab sellele, et kõrgelt struktureeritud töö tegemisel on oluline suhetele orienteeritud juhtimisstiil ning huvi töö vastu peaks määrama nii järgijate omadused kui ka töö iseloom. ise.

Suur huvi töö vastu on tõhus järgmistes olukordades:

1. töö on struktureeritud, järgijatel on suur vajadus saavutuste ja iseseisvuse järele ning neil on teadmisi ja kogemusi;
2. töö on struktureerimata ning järgijad ei tunne vajadust saavutuste ja iseseisvuse järele, nende teadmised ja kogemused jäävad alla nõutud taseme.

Madal huvi töö vastu on juhile tõhus, kui:

1. töö on kõrgelt struktureeritud ja järgijad ei tunne vajadust saavutuste ja iseseisvuse järele, kui neil on vajalikud teadmised ja kogemused;
2. töö ei ole struktureeritud ning järgijatel on suur vajadus saavutuste ja iseseisvuse järele, arvestades, et neil on palju teadmisi ja kogemusi.

Mudel eeldab, et järgijate omadused on juhile tõhusa stiili valimisel kriitilised.

Teadlike ressursside teoorias püüdsid F. Fiedler ja J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] uurida grupi kõrge jõudluse saavutamise protsessi. Teooria põhineb järgmistel eeldustel:

1. Stressis keskendub juht vähem olulistele probleemidele ja tema kognitiivsed võimed on põhieesmärgist hajutatud. Seetõttu ei tööta grupp täisvõimsusel.
2. Autoritaarsete juhtide kognitiivsed võimed korreleeruvad tihedamalt grupi tulemuslikkusega kui mitteautoritaarsed. Siiski on mõlemal juhul korrelatsioon positiivne.
3. Kui rühm ei allu juhi juhistele, ei saa plaane ja otsuseid ellu viia. See tähendab, et korrelatsioon juhi kognitiivsete võimete ja rühma tulemuslikkuse vahel on suurem, kui grupp juhti toetab.
4. Juhi kognitiivsed võimed suurendavad rühma efektiivsust ainult sel määral, kui need on ülesande täitmiseks vajalikud.
5. Juhi autoritaarse käitumise määravad tema suhete olemus alluvatega, struktureeritud ülesande aste ja olukorra kontrollimise määr.

Fiedler on läbi viinud uuringuid, mis toetavad kognitiivse ressursi teooria põhisätteid. Enamasti pole see siiski väli, vaid laboratoorsed uuringud, s.t. selle teooria üldistamise küsimus on veel lahtine.

Teine kaasaegne situatsioonilise juhtimise mudel on W. J. Reddini "situatsioonilise juhtimise 3D -mudel" [9]. See tugineb sellistele olukorrateguritele nagu: tehnoloogia, organisatsiooni väärtussüsteem, juhi juht ja tema nõudmised, juhi kolleegid ja tema alluvad.

Sobimatu stiili kasutamine toob kaasa asjaolu, et alluvad tajuvad juhti ebatavalise rolliga.

Mudel eristab ka kahte juhi käitumisviisi: ülesandele orienteeritus ja suhetele orienteeritus.

Nende parameetrite põhjal ehitatakse kaks maatriksit: juhtimisstiilide maatriks ja juhtimisstiilide tajumise maatriks. Selle tulemusena saate järgmisi kombinatsioone:

1. Isolatsioonistiili iseloomustab kombinatsioon vähestest suhetest ja ülesannetest. Alluvad tajuvad sellist juhti bürokraadina (desertöörina);
2. Pühendumisstiili määravad kõrge ülesandele orienteeritus ja madal suhete orientatsioon. Alluvad tajuvad sellist juhti heatahtliku autokraadina (despoot);
3. Kasutatakse ühtset stiili, millel on suur suhetele orienteeritus ja vähene ülesandele orienteeritus. Sellist juhti tajuvad tema alluvad „arendajana” (misjonärina);
4. Ühendav stiil eeldab nii ülesandele orienteeritust kui ka suhet. Alluvate jaoks toimib selline juht ühendava juhina (lepitajana).

Kui stiil on õigesti valitud, siis alluvad tajuvad juhti vastavalt esimesele tunnusele (ilma sulgudeta). Kui see on valesti valitud, määratakse sulgudes olevad omadused haldurile.

See kontseptsioon on huvitav, kui proovime hinnata alluvate ja juhi vahelisi suhteid, kuid see ei ütle midagi grupi tõhususe kohta sõltuvalt juhtimisstiilist. Lõppude lõpuks ei saa kindlalt väita, et tajudes liidrit bürokraadina, töötab rühm tõhusamalt kui tajumas.

Seega õnnestub olukorra-isiksuse teooriatesse kaasata nii olustikuliste muutujate kui ka juhi aktiivsuse tähtsus, mis korvab olukorrateooriate puudujäägid. Samal ajal suureneb ka probleemide arv, mis on seotud mõistete suureneva keerukusega. On vaja välja töötada mitte ainult juhtimisstiili kujundamise meetodid, vaid ka olukorra muutujate pädeva hindamise meetodid, mille väljatöötamine on üsna keeruline asi, ja need meetodid, mis on juba välja töötatud, ei vasta alati teaduslikele kriteeriumidele. iseloom. Sellele lisandub juhi käitumise paindlikkuse probleem. Ühest küljest postuleerisid käitumisteooriad võimalust juhtimiskäitumist õpetada, kuid teisest küljest ei tühistanud keegi isiksuseomaduste teooria põhisätteid. Sellega seoses võime öelda, et isegi olukorra parameetrite õige kindlaksmääramise ja juhtimisstiili õige valiku korral võib selle juhtimisstiili rakendamine osutuda konkreetse inimese jaoks võimatuks ülesandeks.

Isiksuse-olukorra teooriad

Isiksus-situatsiooniteooriate rühm puudutab ülaltoodut. Selle raames kaalutakse samaaegselt nii juhi psühholoogilisi jooni kui ka juhtimisprotsessi tingimusi.

Niisiis, E. Wesbur (E. Wesbur) kuulutab, et juhtimise uurimine peaks hõlmama indiviidi omadusi ja tingimusi, milles ta tegutseb.

K. Keisi sõnul on juhtimine kolme teguri tulemus: isiksuseomadused; rühma ja selle liikmete omadused; grupi probleem.

S. Kaze ütleb, et juhtimist genereerivad kolm tegurit: juhi isiksus, tema järgijate rühm ja olukord.

H. Gert ja S. Mills usuvad, et juhtimise fenomeni mõistmiseks on vaja pöörata tähelepanu sellistele teguritele nagu juhi omadused ja motiivid, tema kuvand, järgijate motiivid, juhtrolli tunnused, "institutsionaalne kontekst "ja" olukord ".

Seega piirab see teooriate rühm juhtimise kasutamist veelgi suuremal määral kui isiksuseomaduste teooria, kuna see näitab mitte ainult juhi vajadust omada teatud kaasasündinud isikuomadusi, vaid ka seda, et neid omadusi saab rakendada ainult teatud olukord. Sellest tulenevalt on probleem juhtide koolitamisel ja arendamisel, mis antud juhul ei ole võimalik, samuti konkreetse olukorra jaoks juhi valimise probleem. See omakorda toob kaasa vajaduse töötada välja kehtivad meetodid: esiteks olukorra analüüsimine ja teiseks juhtimisomaduste analüüs.

Järeldus.

Nagu märkis F. Smith (F. Smith, 1999), ei eelda praegu ükski mudelitest võimalust täpselt kindlaks teha, millised olukorra elemendid võivad juhtimise tõhusust otsustavalt mõjutada või millistel tingimustel võib see olla suurim mõju.

Jätkates oma mõtet, tasub öelda, et siinkohal pole probleemiks pigem vale lähenemine olukorrategurite määramisele, vaid vale lähenemine juhtimise nähtuse mõistmisele.

See tähendab, et enamasti mõistetakse juhtimist kui "tõhusat juhtimist", mitte juhtimist kui sellist. See eksiarvamus tulenes välismaise termini "juhtimine" valest tõlkest, mis ingliskeelsetes riikides tähendab nii juhtimist kui ka juhtimist (seega lihtsalt ei eristata juhtimist ja juhtimist). Sellest tulenevalt on situatsiooniline lähenemine jätkuks käitumusliku ja isikliku lähenemise puudustele, kuna enamik selle raames tegutsevaid teadlasi kasutab jätkuvalt juhtimise vääritimõistmist, kuigi täiendab seda arusaama olukorra muutujatega. Enamasti ei pöörata tähelepanu jälgijatele endile ja nende motivatsioonile ning just sisemise motivatsiooni loomine järgijale eesmärgi saavutamiseks on juhi põhifunktsioon.

See viib meid vajaduseni luua uued alternatiivsed situatsioonilise juhtimise mudelid, milles juhtimist mõistetakse esialgu õigesti ja alles seejärel käsitletakse konkreetses olukorra kontekstis.

Ühe neist katsetest esitas autor teises artiklis [1]. See kaalus kolme juhtimisstiili: konkurentsivõimeline, üksteist täiendav ja koostööaldis. Ühe või teise stiili kasutamine sõltub rühmaliikmete ürgsuse astmest (hetkel on selle sõltuvuse uurimine väljatöötamisel). Samas arendati neid juhtimisstiile ka magistritöös, kus toodi esile suur hulk juhtimisstiili kujunemist mõjutavaid olukorra muutujaid, juba organisatsiooni kontekstis.

Selle mudeli väärtus seisneb selles, et esialgu uuriti tuvastatud juhtimisstiilide avaldumist juhtimisest eraldatult (nende uuringute autor, mille alusel ülaltoodud juhtimisstiilide klassifikatsioon loodi, on T. V. Bendas). Seega võimaldavad need stiilid vähemalt isoleerida formaalse teguri mõju juhtimise tõhususele, mis annab meile "puhtama" korrelatsiooni juhtimisavalduste ja grupitegevuse vahel.

Eespool pakutud mudel on aga kavas välja töötada integreeriva, süsteemse ja protsessipõhise lähenemisviisi raames, hõlmates üha rohkem muutujaid. Eelkõige on ülalkirjeldatud juhtimisstiilide ja -olukordade sõltuvus kaasatud laiemasse mudelisse „Juhtimiskompleks“[1] [2], mis hõlmab selliste muutujate arvestamist nagu: juhi omadused, juhi viis suhtleb grupiga, rühma ja üksikute järgijate omadustega ning väliste teguritega.

Kokkuvõtteks tuleks meelde tuletada vajadust mõista juhtimist esiteks keerulise sotsiaalpsühholoogilise protsessina, mitte ainult käitumuslike reaktsioonide ahelana, teiseks kui järgijate motivatsiooniga seotud protsessi, samas kui tõhusust on ainult kõrvalmõju. Juhtimisteooria puudutab juhtimisteooriat, mitte juhtimist. Kuid kummalisel kombel aitab tõeline juhtimine mitmekordselt tõsta tegevuste tootlikkust. Suurim tõhusus saavutatakse siis, kui käsitleme juhtimist juhtimise pealisehitusena, ühendades seeläbi ratsionaalsed ja motiveerivad komponendid.

Bibliograafiline loend:

1. Avdeev P. Kaasaegne vaade juhtimisstiilide kujunemisele organisatsioonis // Maailmamajanduse väljavaated ebakindluse tingimustes: Venemaa majandusarengu ministeeriumi Ülevenemaalise väliskaubanduse akadeemia teaduslike ja praktiliste konverentside materjalid. - M.: VAVT, 2013. (Õpilaste ja magistrantide artiklite kogumik; number 51).

2. Avdeev P. Kaasaegsed juhtimise arendamise suunad väliskaubandusorganisatsioonides // Globaalse majanduse arengu väljavaated ja riskid: teaduslike ja praktiliste konverentside materjalid VAVT / Venemaa majandusarengu ministeeriumi ülevenemaaline väliskaubanduse akadeemia. - M.: VAVT, 2012. (Õpilaste ja magistrantide artiklite kogumik; väljaanne 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organisatsiooni sotsiaalpsühholoogia. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Juhtimise tõhususe teooria. NY: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. ja Garcia, J. E. Uued lähenemisviisid juhtimisele, kognitiivsetele ressurssidele ja organisatsioonilisele jõudlusele, NY: John Wiley ja pojad. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Nii et sa tahad teada oma juhtimisstiili. Koolitus ja areng (2): 1974,1-15.

7. House R. J.. Juhtimise efektiivsuse tee-eesmärgi teooria. Haldusteadus Kvartali 16 (3). 1971, 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Juhtimise asendaja: nende tähendus ja mõõtmine. Organisatsiooni käitumine ja inimeste jõudlus 23 (3). 1978, 375-403.

9. Reddin. W. Juhtimise tõhusus N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Sotsioloogia uuring. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Juhtimise raja eesmärgi teooria: osaline test ja soovituslik täiustamine // Juhtimise Akadeemia ajakiri -18, nr 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Juhtimine ja organisatsioon. A Behavioral Science Approach N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Juhtimine ja otsuste tegemine. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.