Juht - Alluvad: "tõlkeraskused"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Viimati modifitseeritud: 2023-12-17 15:44

Seda omadust saab eriti selgelt jälgida juhtide kommunikatiivse pädevuse arendamise näitel. Treener tuleb tööle pealtnäha lihtsa ja tehnoloogilise palvega ning satub probleemide epitsentrisse, millest paljud kuuluvad äripsühholoogia valdkonda. Või otsustab juht osakonnas suhtlemist parandada ja saab vastuseks alluvatelt vastupanu, mis põhineb vähesel usaldusel oma ettevõtmiste vastu.

Mida sellistel juhtudel teha? Treeneri soovitused - analüüs, juhtimise ja isikliku efektiivsuse suurendamine, suhete uus stsenaarium.

1. Vanema ja lapse suhe

Kas olete juhtidelt selliseid fraase kuulnud (ja võib -olla ka lausunud)? "Minu meeskond (ettevõte) on minu pere", "Alluvad on nagu lapsed, neid tuleb kasvatada", "Miks nad nii käituvad, ma olen neile kogu südamest!" jne. Kui jah, siis on teil võimalus meeskonnas jälgida vanemate ja laste suhteid. Isa (või ema) on juhataja, lapsed on alluvad. Harvem, kuid juhtub ka vastupidi. On teada, et vanem võib olla kontrolliv või hooliv. Vaadake tähelepanelikult, kui juht demonstreerib domineerivat või analüütilist juhtimisstiili, on ta kontrolliv vanem. Inspireerivad ja meeskonna loomise juhid astuvad hooliva lapsevanema rolli.

Mis on sellise suhte tulemus? Võite võtta eeskuju koolitusprogrammidest, mille juhid tellivad. Kuna kontrolliv vanem surub meeskonna maha ja ei luba kellelgi oma arvamust avaldada, taotletakse koolitust proaktiivsuse ja algatusvõime arendamiseks. Alluvad lähevad saadetesse sõbralikult ja vaikivad neist samamoodi nagu koosolekute ja koosolekute planeerimisel. "Algatus on karistatav" - see on kontrollivate vanemate üksuste kommunikatsiooni loosung.

Hooliv lapsevanem kulutab üksuse eelarve lõpututele ettevõtteüritustele ja meeskonnatöö koolitustele. Algul võtavad töötajad kõik meelelahutusüritused pauguga vastu, lõbutsevad ja hakkavad siis otsima mõjuvat põhjust, miks sellistel koosviibimistel mitte osaleda.

Juht on ärritunud, et ta ei suuda meeskonda koondada ja "süüdata silmi". Ja lapsed-alluvad on sellest mängust lihtsalt väsinud, mängivad juba teist, näiteks on sõbrad või sõdivad üksteise vastu.

Kuidas saab juht naasta täiskasvanud, organisatsiooniliselt kõige õigemale positsioonile? Sel juhul aitavad kiiresti treeneritehnoloogiad, mis:

- suurendada mänedžer-treeneri ja tema alluvate vastutust ja algatusvõimet;

- õpetada nägema isikliku panuse põhjal tulemuste saavutamise põhjuseid;

- arendada suhetes partnerlust.

Suhtlusprobleemid vanemate ja laste suhetes:

- rääkida, kuid ei suuda probleemi olemust edasi anda

- kuula, aga ei kuule

- kuulda, kuid mitte mõista

- saate aru, aga ärge tehke midagi

- ärge tehke seda, mis oli kokku lepitud

2. Suhtlustõkked

Sageli kutsub treener alluvatega suhtlemisel probleemide lahendamiseks juhti oma kõnet analüüsima. Näiteks millised on tavalised sõnastused, mida ta kasutab meeskonnaga igapäevases suhtluses. Selline hinnang võimaldab näha sõnastusi-tõkkeid, mis blokeerivad vestluspartnerite suhtlusvoo. Suhtlemisbarjäärid tekitavad alati vastupanu, viha ja antipaatiat, mistõttu alluvad ei tunne juhi vastu usaldust.

Kui te hoolikalt kaalute ülaltoodud tõkkeid, võite avastada, et meie suhtlus alluvatega koosneb suuresti nendest. Mõned teadlased viitavad sellele numbrile 90%. Ja isegi siis saab kõike muuta: järgmisel koosolekul või mõnel muul meeskonna koosolekul kirjutage salvestajale, mida te ütlete. Kuulake tähelepanelikult, millised hoiakud ja suhtlustõkked teie kõnes valitsevad?

Seejärel kirjutage uus ja tõhus stsenaarium - asendage kriitika arengulise tagasiside, juhiste ja juhiste ning nõuannetega juhendamisküsimustega. Pidage meeles ka abifraase, lisades need aktiivselt oma uude sõnavarasse.

Abifraasid - Need on sõnastused, mis mõjutavad positiivselt vestluspartneri enesehinnangut, annavad talle võimaluse valida, võimaldavad tal tunda oma tähtsust, näiteks:

- Olete selle valdkonna ekspert

- Teie arvamus selles küsimuses on mulle väga oluline

- Ma räägin teile mitmest alternatiivist, kuid teie valite

3. Tagasiside puudumine

Selline probleem alluvatega suhtlemisel kui tagasiside puudumine (ja mõnikord puudumine) mõjutab meeskonna ja iga töötaja individuaalset efektiivsust. Peamine põhjus, miks juhid tagasisidet ei paku ega taotle, on teadmiste puudumine juhtimistehnoloogiatest ja algoritmidest. Tänases veerus teen ettepaneku kaaluda tehnikat, mis aitab juhte nende igapäevases juhtimistegevuses.

Mudel SCORE

Selle tehnoloogia töötasid välja teabe korrastamise meetodina selle autorid Dilts ja Epstein (1987, 1991). Juhtkond kasutab SCORE'i nii probleemide lahendamise mudelina kui ka tagasiside seansi struktuurina.

Esimese etapi juhendamise küsimused:

Kirjeldage juhtunud olukorda. Kas olete oma tegevusi ette planeerinud? Mis läks valesti? Milliseid meetmeid on võetud?

2. etapi juhendamise küsimused:

Mis täpselt selle olukorrani viis? Millised on sisemised tegurid, millised on välised? Kuivõrd teie vastutusalas toimunu on?

Coaching küsimused 3 etappi:

Milline on parim tulemus sellest olukorrast väljumiseks? Mis see võiks olla? Milline võiks välja näha ideaalne lahendus? Kirjeldage oma SMART eesmärki

Coaching küsimused 4 etappi:

Kes ja kuidas saab aidata selle probleemi lahendamisel? Milliseid ressursse vajate oma eesmärgi saavutamiseks? Mis võib anda kiireid tulemusi?

5. etapi juhendamise küsimused:

Mis juhtub, kui tulemus on saavutatud? Millised on eesmärgi saavutamise tagajärjed? Mida sa selle tulemusena õpid, millise kogemuse saad? Kuidas selle probleemi lahendamine teie ülejäänud elu mõjutab?

Tagasiside on tõhus, kui reageerite kiiresti, keskendute tegevustele, mitte töötaja isiksusele, ja analüüsite aspekte, mida saab muuta. Suhtluse käigus kirjeldage fakte, olge konkreetne ja eemaldage väärtushinnangud. Pidage meeles, et hinded on suhtlustõkked, mis võivad alluvatega suhtlemisel tekitada ületamatuid takistusi.

4. Dialoogi puudumine

Ideaalne tasakaal kuulamise ja rääkimise vahel meeskonnaga suhtlemisel on 70% x 30%. Alamate tõhusamaks juhtimiseks kuulake kaks korda rohkem kui räägite. Ja isegi neil hetkedel, kui "hoiate kõnet", andke võimalus vestluspartneriga rääkida. Lõppude lõpuks võib teine suhtlusviga olla suutmatus dialoogi pidada. Coaching küsimused võivad aidata seda pädevust arendada. Õppige oma mõtteid küsimuste kujul sõnastama ja lähitulevikus saate positiivse dünaamika suhetes meeskonnaga.

Avatud küsimused kasutatakse vestluspartneri aktiivsuse suurendamiseks või vajaduste väljaselgitamiseks. Soovitage üksikasjalikku vastust või mitut selle valikut

Suletud küsimused teenida vajaduse kinnitamiseks, millegi kinnitamiseks või ümberlükkamiseks. Tulemuseks on ühesilbiline vastus.

Koonduvad küsimused on mõeldud mõistmise parandamiseks (tõlgendamiseks):

• miks?
• miks?
• mis on põhjused?
• kes on (mitte) kasumlik?
• miks see (mitte) kasumlik on?

Erinevad küsimused leida alternatiive:

• mis ei juhtu, kui …?
• mida teha, et rohkem …?

5. Võimetus kuulata

Juhtub, et osakonnas on kommunikatsiooniprotsess ühepoolne tänu sellele, et juhil puudub oskus kuulata. Ta väljendab oma seisukohta, annab korraldusi ja genereerib ideid. Kuid ta ei kuula alluvaid, ei mõista probleeme ja motiive, nende nägemust probleemide lahendamisest. Ja nii tapab initsiatiiv punga.

Analüüsige oma kuulamisoskust ühe juhendamistehnoloogia abil. Võib -olla peitubki siin teie meeskonna halb esitus?